Практика наставничества в организациях

— Молла, ты разве даешь уроки чужеземного языка?

— Да, конечно! Ведь я изобрёл особую систему, которую испытал на своём ученике, и могу тебе сказать — учил я превосходно.

— И что же, твой ученик в совершенстве овладел языком?

— Нет, не знает ни слова.

— Постой, как же так? Ведь ты же сказал, что учил его превосходно!

— Учил-то я его действительно превосходно, но он просто ничему не научился.

Суфийская притча про Насреддина

Ситуация, когда наставничество есть, но его как будто и нет, знакома, я думаю, многим руководителям корпоративных университетов. Как сделать так, чтобы Наставничество стало эффективным не просто в теории, но и на практике. Платить ли бонусы наставникам или наставничество – это некая добровольная основа?

Начну с примера, который я наблюдала в одном крупном ритейле с очень разветвленной филиальной сетью: «За процесс наставничества в компании «X» отвечал отдел HR. Наставничество организовывалось в Москве и регионах. И со стороны все выглядело вполне красиво: ежемесячно из московских магазинов и регионов приходили отчёты по наставничеству: план-график с росписями наставника и подчиненного (к слову, этот отчет состоял из 20 листов), служебная записка на премирование наставника, служебная записка на перевод сотрудника с должности стажера на должность менеджера.

Все данные, конечно же, были аккуратно занесены в программу 1С, и менеджер по мотивации честно начислял бонусы за наставничество. И все были довольны такой системой. Да вот только «незадачка» - все понимали, что особо ничему этот наставник не учит и все это пустая формальность, главное вовремя отдать документы в отдел HR.

Кто же получал бонусы и, самое главное, за что? Бонусы отдавались сотруднику, якобы проводившему обучение, а по факту – старшему менеджеру или приближенному «Управляющего». Наверное, прочитав этот кейс, кто-то заметит, что нечто похожее происходит и в его компании.

Так что же с этим делать? Как изменить ситуацию?

Во-первых, вопрос в бонусах – нужны ли бонусы за наставничество? Стоит ли платить деньги сотруднику, который развивает новичков?

Скажу на это следующее – я встречала разные подходы к организации системы наставничества в компаниях: были и те, которые платили деньги за наставничество, и те, которые не начисляли никаких бонусов. При этом и в том, и в ином случаях система наставничества могла быть эффективной, а могла и не быть.

Вот несколько признаков эффективного наставничества в организации:

1) Руководители заинтересованы в том, чтобы стажеров учили качественно, сами включаются в процесс наставничества, всячески поощряют наставников.

В одной компании не было системы материальной мотивации, зато была развита система нематериальной мотивации. Первый вариант подхода – сотрудники, которые хотели попасть в кадровый резерв компании, должны были обучить не менее семи новых стажеров. Кадровый резерв давал при этом следующие преимущества: сотрудники проходили обучение менеджерским навыкам и через несколько месяцев могли претендовать на должность руководителя.

Второй вариант подхода – сотрудники должны были обучить не менее 3-5 стажеров, прежде чем перейти на следующий грейд.

2) Руководитель сам может являться наставником для сотрудника.

3) Наставники владеют методологией обучения, знают принципы обучения взрослых.

4) Наставники – это люди, способные к обучению. Им нравится этим заниматься.

В первую очередь, чтобы эффективно внедрить систему наставничества в организации, необходимо:

1. Отобрать наставников, при этом стоит учитывать:

• показатели работы: наставником должен быть лучший сотрудник;
• коммуникативные навыки наставника;
• способности к обучению;
• желание обучать специалистов.

2. Написать подробный план наставничества:

• Чему учит наставник, и в какие сроки реализуется проект по наставничеству?
• Какой результат ожидаем получить?
• Контроль знаний.
• Обратная связь как промежуточный контроль и по итогам наставничества.

3. Обучение наставников – тренинги по наставничеству. Передача системы наставничества

4. Контроль процесса наставничества.

5. Оценка результатов наставничества. Корректировка процедур наставничества.

Стоит отметить, что для большинства людей, внедряющих наставничество, очень важно знать методы и приёмы.

Что касается методологии приёмов, то алгоритм обучения стажера выглядит примерно так:

1. Сказать стажеру, что нужно делать, т.е. поставить цель или задачу.
2. Показать ему, что делать, т.е. смоделировать его поведение, задать эталон (стандарт) хорошей работы.
3. Дать ему попробовать, но не возлагать на него слишком много ответственности.
4. Наблюдать за выполнением работы. Риск ошибки еще велик, поэтому подчиненный должен оставаться в постоянном контакте с руководителем, а тот достаточно часто проверять его работу.
5. Хвалить за прогресс. Делать упор не на том, чтобы ловить подчиненного на ошибках, а на том, что он делает правильно

На практике наставничество, как правило, делится на два вида: индивидуальное (когда учат одного сотрудника) и групповое.

1) Метод обучения с помощью ролевой игры (для отделов продаж, call-центров, клиентских отделов и проч.)

Менеджер-наставник проводит обучение в форме ролевой игры. В роли менеджера по продажам выступает наставник, в роли клиента – стажер.

На практике чаще можно встретить противоположное распределение ролей. И в этом, пожалуй, и есть ошибка. Неопытный сотрудник теряется, переживает. В социальной психологии подобный эффект объясним тем, что в условиях оценки человек хуже выполняет те действия, в которых он не уверен, лучше – те, в которых уверен, и еще есть те, которые доведены у него до автоматизма.

2) Метод обучения с помощью двойных визитов

Двойной визит – это посещение клиента вместе с сотрудником и руководителем. Цель данного визита – обучение сотрудников. Тут есть несколько «подводных камней»:

Реально цель двойного визита — это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как тот факт, что руководство не доверяет представителю. И в результате может негативно сказаться на дальнейшем взаимодействии между менеджером и клиентом. Здесь стоит сразу договориться, почему участвует руководитель в данном процессе, например, с целью возможного прояснения некоторых нюансов.

• Руководитель может чрезмерно увлечься переговорами

Руководитель увлекается переговорами и забывает, что их должен вести сотрудник. Или еще один случай – руководитель перебивает сотрудника, спорит с ним, говорит при клиенте, что он не прав или делает что-то неправильно. Конечно, в глазах клиента это выглядит так, как будто сотрудник ничего не решает.

Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Иначе эффект стирается. Схема анализа двойного визита выглядит примерно следующим образом:

• Чем ты остался доволен в своей работе во время визита?
• Как ты считаешь, какое впечатление о визите осталось у клиента?
• Что в следующий раз сделаешь по-другому?
• Как ты планируешь строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

А также применим метод для оценки сложных ситуаций, возникающих при двойных визитах:

P — Problem (Проблема, сложность)
На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными

A — Action (Действие)
Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для разрешения сложностей.

R — Result (Результат)
К каким результатам привели действия и почему.

L — Learned (Урок)
Что вынес из этой ситуации? Что в следующий раз сотрудник сделает по-другому?

3.В call-центрах широко применим метод анализа звонков сотрудников

В чем ошибка многих наставников – они в основном дают прослушивать только не очень хорошие звонки, с разбором ошибок. Безусловно, это важно и очень полезно.

На практике же, эффективно прослушивать не только звонки с ошибками, но и переговоры успешных сотрудников, с эффективными фразами, которые специалист call-центра может брать себе «на заметку».

1. Обучение в малых группах

С утра наставник отправляет по электронной почте вопросы: «Какие типичные ситуации в общении с клиентом вызывают у Вас трудности?», «Какие возражения вызывают у Вас трудности? На какие возражения Вы хотели бы получить ответы?»

Задача менеджеров – собрать информацию и отправить наставнику. Можно собрать информацию за три дня.

Далее, менеджеры и наставники собираются вместе. Наставник подробно останавливается на каждой ситуации или возражении. При этом задача наставника не просто дать ответы «под запись», а выступать в роли модератора – активизировать группу.

Следующий шаг – собрать все ответы и выслать сотрудникам, принимавшим участие в данном процессе.

Собираем группу из 3-4 человек, включаем аудиозапись переговоров (для одной встречи достаточно прослушать 2-3 звонка).

Для новых сотрудников будет лучше, если переговоры будут успешные, таким образом, специалисты будут копировать опыт успешных людей.

Разбор делается по следующему плану:

- Что было хорошего в переговорах? Что понравилось?

- Над чем стоит работать? Что следует исправить?

При этом наставник не должен делать акцент на то, что эти переговоры – «эталон успеха», иначе сотрудники начнут искать в них недостатки.

Конечно, методов очень много, на моей памяти их более 50. В наставничестве очень важно не только уметь обучать, владеть методами, но и «вселять» в стажеров некий положительный заряд, желание развиваться и понимание, что у них все получится.

Отзыв о Сериал Наставник (2015)

Достоинства:
Всего 4 серии. Хороший подбор актеров. Есть над чем задуматься.

Недостатки:
Страшно жить в такое время, в таком обществе.

В жизни, а она редко бывает похожа на кино, опытные мастера своего, если есть такая возможность, отказываются брать под опеку стажеров. Если же начальство их все же навязало, никто не испытывает от этого восторга по двум причинам:

- первая - стажеры бывают или глупыми или ленивыми. В любом случае, что не поручишь, придется переделывать самому;

- вторая - стажеры бывают умными, но дотошными. Тогда берегись: замучают правильностью.

Вот такой второй тяжелый случай и достался в подопечные лучшему оперу управления - майору Кравцову. Мальчик с детства мечтал стать милиционером, спасать и защищать людей. Для этого он хорошо учился, занимался спортом. При первой стычке с вооруженными бандитами юноша спасает жизнь наставнику. Тот же хоть и косвенно, но втягивает парня в разборки теневого бизнеса.

В фильме есть и вторая линия: не раз на протяжении фильма главный герой вспоминает своего наставника и как сам был стажером и начинающим опером. и кто же виноват в том, что ученик проникся учением генерала о новой экономически выгодной жизни, которая затянула и засосала его.

Мальчик стремительно ворвался в жизнь майора, перемешав черное и белое, своих и чужих. Пытаясь спасти стажера Кравцов вызывает огонь на себя.

Особенно хотелось отметить, чудесный подбор актеров. Братья Малинины очень похожие друг на друга даже заставили меня посмотреть в интернете не являются ли Трухин с Лысенковым родственниками.
Я советую Вам посмотреть фильм. Всего 4 серии, есть о чем подумать, а любителям уличных боев, есть на что посмотреть.

Время использования:4 серии

Общее впечатление. Плохой наставник - хороший ученик.

Отзыв о работодателе ООО ТК Веста-СА - Россия - Olga - О работе

Добавлен: 07.03.13 07:48

• Рейтинг 3,29/5,0

Автор: Olga (работал(-а) в компании и знает её изнутри)
Должность: продавец-консультант
Дата начала работы: Февраль 2013 г.
Дата увольнения: Март 2013 г.
Финальная зарплата: $200
Полезность отзыва: 2 - 1 = +1
Всего комментариев: 3

+платят
+кормят
+выдают форму (по крайней мере, продавцам-консультантам), электронный пропуск, бейджик, перчатки
+оплачивают аж 15% проф.осмотра, если проходить по их направлению, клиника дает дисконтную карту
+берут без опыта
+график 2/2
+нравилась музыка в зале

-вместо каких-либо документов или хотя бы должностной инструкции дают "памятку стажера" где написано "стажер работает с наставником, самостоятельной единицей не является, выполняет все поручения наставника"
-наставника не выделяют, ставят одну (результат - стажер сам по себе на большом молочном отделе в солидном супермаркете, естественно ничего не успевает и совершает ошибки т.к. даже не знает, в чем заключается его работа)
-штрафы
-в кратчайшие сроки (у меня это была середина третьей рабочей недели) следует "вы нас не устраиваете, на вас жалуются коллеги", выдают готовый бланк заявления "по собственному желанию" и берут следующего стажера
-отсутствие перерыва, 10 мин на поесть 3 раза в день за 12и-часовую смену это не перерыв
-не предупреждают, что в отделе холодильник и одеваться нужно тепло
-много иностранцев

С моей стороны было: соблюдение всех режимов, внешний вид полностью по форме, вежливость с коллегами и покупателями, выполнение обязанностей на пределе возможного, ошибки из-за отсутствия опыта.
В мою сторону было: "у тебя нет наставника? твои проблемы! это нарушение"; "ты здесь уже три дня и до сих пор не знаешь того-то и того-то? так ты ничему не научишься"; "когда я пришла, меня никто не учил, и ты сама должна справляться".

Я ожидала от серьезной компании серьезного подхода, разочарована.

• Рейтинг 3/5

Оформление наставника к стажёру на производстве

Имеется программа по Центру занятости: организация стажировок выпускников образовательных учреждений в целях приобретения опыта работы. Принимаются такие стажеры на временную работу. От предприятия к ним нужно приставить одного наставника, которому начисляется дополнительный оклад в половину минималки от биржы.
Как правильно оформить теперь этого наставника, по совмещению или по совместительству?
Сильно камнями чур не закидывать замещаю бухгалтера временно, поэтому не в курсе всех этих нюансов оформления)

Ст 60.2 ТК РФ Поручаемая работнику дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должностей).(В штатном расписании я думаю нет должности наставник)
Поручаемая работнику дополнительная работа по такой же профессии (должности) может осуществляться путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ. Для исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику может быть поручена дополнительная работа как по другой, так и по такой же профессии (должности).
Доплату за наставничество можно ввести как расширение зон обслуживания

Наставничество: возрождаем традиции

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 2

НАСТАВНИЧЕСТВО: ВОЗРОЖДАЕМ ТРАДИЦИИ

Как в короткий срок сделать из неопытного сотрудника полноценного специалиста? В одних компаниях новичков сначала учат на курсах, а потом переучивают "под контору", в других - они сами добирают навыки с помощью маститых коллег непосредственно на рабочем месте. Почему все больше компаний обращается к наставничеству и в чем его преимущества перед другими способами развития персонала?

Через тернии - к звездам

"Для новичков мы все - наставники", - вот главное, что, по мнению Елены Жулановой, начальника департамента по работе с персоналом компании TNT International Express, отличает их версию от традиционного наставничества, когда новый сотрудник закрепляется за опытным коллегой и тот обучает его всем премудростям. Широту подходу задает и многообразие целей: обеспечить быстрое вхождение новых сотрудников в должность и их максимальную готовность к самостоятельной работе с одновременным снижением рисков от неправильных действий и ошибок.

Словарь управления персоналом. Наставничество - форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи непосредственно на рабочем месте в организации. Наставничество имеет индивидуальную и коллективную формы.

Система наставничества TNT состоит из двух блоков: два курса induction (введение в должность и адаптация) и собственно наставничество. Induction строится индивидуально, в зависимости от функций новичка и его должности, поэтому для юриста и специалиста по подбору персонала эта процедура будет отличаться. В одном случае человека достаточно познакомить с работой смежных отделов, в другом - с бизнесом компании в целом. Первый курс длится от трех дней до двух недель, второй - induction-max - три дня. Max - это расширенное введение в должность: г-жа Жуланова или руководители подразделений, а также координатор по обучению персонала рассказывают группе новичков обо всех подразделениях компании, о ее ценностях, о том, что принято, а что - нет.

Второй блок - собственно наставничество. Его длительность - неделя или три - зависит как от скорости обучения стажеров, так и от должности. Наставники определяют для них цели, дают им задания (сначала по отдельным операциям) и вместе разбирают ошибки. После каждого модуля (всего их пять-шесть) новичка экзаменуют. В роли наставников выступают супервайзеры - руководители небольших групп. От просто хороших специалистов их, по словам г-жи Жулановой, отличает мотивация - помогать другим и делиться знаниями. Лишь сотрудники, обладающие навыками наставничества, могут стать супервайзерами. Несмотря на имеющиеся таланты, супервайзеры проходят еще и специальный тренинг. Дополнительного вознаграждения они не получают, ведь развитие сотрудников - часть их работы. Обычно наставник тянет одного-двух новичков.

Эффективность действующей системы в компании пока не замеряли, но, по экспертным оценкам руководителей, время на вхождение людей в должность значительно сократилось, об этом говорит ряд показателей вроде количества обработанных звонков, скорости обслуживания клиента и т.д. Также уменьшился процент ошибок, и появилась возможность оценить сотрудника задолго до окончания его испытательного срока. К недостаткам системы Елена Жуланова относит затраты времени руководителя, ведь с каждым новичком нужно работать индивидуально, разбирать рабочую ситуацию, ненавязчиво объяснять, поправлять.

В омут под присмотром

В консалтинговой компании "Фронтстеп СНГ" наставничество зародилось практически с момента ее возникновения - в 1996 г. В те времена в стране специалисты по моделированию и внедрению автоматизированных систем управления промышленными предприятиями были на вес золота. Вузы таковых не готовили.

Принятых в компанию после жесткого отбора выпускников ведущих вузов после экспресс-подготовки тут же "бросали в воду" - вводили в текущий проект. При этом молодежи открывается доступ к сундуку накопленного опыта и знаний, в который со временем она вносила бы и свою лепту.

По словам Владимира Лутовинова, PR-менеджера "Фронтстеп СНГ", это важно и с точки зрения ключевой идеи стратегии компании, согласно которой нужно иметь не одного "гения" и сто человек для его "обслуги", а "100 гениев", пусть и с разным потенциалом. Наставничество здесь сродни методу глубокого погружения: после короткого периода знакомства с компанией, в ходе которого новичка прощупывают, его берут на проект, чтобы "в поле" сделать из него консультанта. Предварительно он проходит программу обучения: тренинги по взаимодействию с клиентами, по ведению и управлению проектами, семинары российских и зарубежных специалистов, представителей стратегического партнера компании - Infor Global Solutions, посвященные современным методам управления, и т.д.

У компании, по словам г-на Лутовинова, нет возможности закреплять за новичком индивидуального наставника: обычно он сразу работает самостоятельно под контролем руководителя проекта. Перед дебютантом ставят конкретную задачу и сроки, определенные общим планом и графиком работы. Кроме того, за ним присматривают и ему помогают ведущие консультанты проекта, которые, кстати, сами неплохие учителя, ведь в их обязанности входит обучение всем тонкостям системы управления специалистов компании-заказчика.

Сегодня роль наставников в компании выполняют руководители проектов - командообразующие личности. "Помимо реализации главной задачи - ведения проекта, они выполняют роль внутренних рекрутеров. Помогая развиваться своим коллегам и специалистам заказчика, они формируют проектную команду, способную выполнить проект качественно и точно в срок", - говорит г-н Лутовинов. Дополнительного вознаграждения наставники не получают, хотя в компании подумывают над мерами морального поощрения.

Глубокое погружение приносит свои плоды. Как правило, по завершении проекта новичок превращается в специалиста, заточенного под нужды компании. Как считают ее руководители, во многом благодаря такому подходу "Фронтстеп СНГ" в 2005 г. удвоил свои обороты.

В компании "Независимость" наставничество возникло исторически. Производитель с самого начала предъявлял к персоналу своего дилера высокие требования, и именно поэтому система наставничества здесь носит постоянный характер, являясь важной частью работы с кадрами, утверждает Владимир Архипов, руководитель службы сервиса Volvo, Land Rover, Jaguar. Наставниками обычно становятся вышестоящие менеджеры или коллеги с большим опытом и способностями к обучению. Они контролируют подопечных и при необходимости помогают им выполнять индивидуальные планы. "Если я вижу, что работник не справляется, то сверяю свое мнение с мнением локального тренера и отправляю его на курсы в Учебный центр "Независимости", - говорит г-н Архипов.

Центральную роль в такой системе играют сервис-менеджеры, т.е. руководители по конкретной марке. Обычно ими становятся люди с самыми лучшими показателями - и как технические специалисты, и как администраторы-коммуникаторы. Они курируют работу менеджеров, которые в свою очередь руководят бригадами. Кроме того, важную роль играет локальный тренер, своего рода наставник по техническим проблемам. Раньше он занимал позицию специалиста-электрика, но руководство, заметив его умение доходчиво объяснять, направило его на программу подготовки локальных тренеров Volvo. Теперь он отвечает за обучение и повышение квалификации технических специалистов: тестирует их уровень, направляет на дополнительный курс обучения и как эксперт помогает решать проблемы, связанные с особо сложными случаями диагностики неисправностей.

Воспитание собственных кадров - другая обязанность наставников. Те же самые стандарты производителя заставляют проводить особенно тщательный отбор при приеме на работу, ведь зачастую новые сотрудники приносят с собой шлейф стандартов другого уровня. Поэтому г-н Архипов и его коллеги предпочитают вырастить мастера сами. Если работник готов и желает развиваться, у него есть возможность взять на себя выполнение более сложных задач. В помощь к нему прикрепляют наставника, с которым он регулярно обсуждает все возникающие вопросы. В каждом случае практикуется индивидуальный подход, и это закономерно: если одному человеку для подготовки достаточно и пары недель, для другого мало и трех месяцев. По итогам наставник и вышестоящие менеджеры обсуждают, справится ли молодой специалист с новыми обязанностями или нет.

В отличие от многих российских предприятий в "Независимости" за наставничество отдельно не доплачивают. Хотя если у наставника высокая нагрузка, то, как говорит г-н Архипов, "мы можем решить вопрос о его материальном поощрении". Конечно, возросшую нагрузку на менеджеров-тренеров можно рассматривать как недостаток этой системы, но есть и большие плюсы. Так, благодаря индивидуальной работе с персоналом процент нежелательной текучки кадров в сервисных центрах компании как минимум в два раза ниже по сравнению с другими автомобильными дилерами.

Наставничество - насущная необходимость

Об опыте внедрения системы наставничества рассказала Светлана Сатиева, руководитель службы персонала московского дивизиона группы компаний "Виктория".

Группа компаний "Виктория" - это сеть супермаркетов и магазинов экономкласса, оптовые продовольственные склады, производство мясо-колбасных изделий и выпуск питьевой воды.

Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, в компании был организован отдел обучения и развития персонала. Он был необходим для того, чтобы все новые сотрудники магазинов проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию о компании, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы наших магазинов, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.

Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу было явно недостаточно: вводное обучение занимало 2 - 3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации.

Поскольку процесс обучения был поставлен на поток, тренер не мог учитывать адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно, новички плохо осваивались в компании и увольнялись во время или сразу после испытательного срока. Все это приводило к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала. Поэтому компании просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Таким звеном в "Виктории" стала система наставничества, которая работает следующим образом.

Основные обязанности наставника

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже - когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании - около трети.

В компании новые сотрудники-кассиры переходят в распоряжение наставника сразу после вводного обучения. Наставник приводит их в торговый зал, в котором они должны будут работать. Там есть что показать и о чем рассказать - расположение производственных, служебных и бытовых помещений, непосредственное рабочее место сотрудника, правила внутреннего трудового распорядка. Всем кассирам обязательно выдается униформа, и наставник обязательно рассказывает, где и как ее можно получить.

Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник не только обучает новичка, но и изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы.

На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, - инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. Обычно кассирам дается задание за неделю освоить порядок сдачи наличности, принятый в магазине. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение кассира, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и управляющий магазином оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли кассир к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Иванова Мария кассир
Сотрудник ------------------ Должность --------------
Зотова И.Т. старший кассир
Наставник ------------------ Должность --------------
1 июня 2005 г.

Начало обучения: ------------------
1 сентября 2005 г.

Навыки Оценка по
5-балльной шкале Комментарии
Работа с контрольно-
кассовым аппаратом Отлично Правильно выполняет все операции
по отражению денежных сумм,

полученных от покупателя
Работа с наличными
деньгами Отлично Бережно обращается с деньгами,

правильно снимает кассу и сдает
деньги
Работа с покупателями Хорошо Не всегда называет вслух сумму
полученных от покупателя денег и
иногда забывает вместе со сдачей
выдавать покупателю чек на покупку
Соблюдение дисциплины Отлично Нареканий нет
Отношения
с коллективом Хорошо Отношения хорошие, ровные.

Конфликтов не наблюдалось
Рекомендации: необходимо еще раз отработать навыки работы с покупателем.

В целом к самостоятельной работе готова

Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех сотрудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании. В качестве наставников для кассиров обычно выступают старшие кассиры или кассиры, которые успели за время своей работы зарекомендовать себя с лучшей стороны. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, которые хотят и могут обучать других людей.

Однако для наставника одних способностей и опыта недостаточно. Кандидаты дополнительно проходят специальное обучение в отделе развития по программе "Наставничество", которая включает в себя изучение положений о наставничестве, программ адаптации и даже основ педагогики.

Мотивация и поощрения

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в нашей компании производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 5% от своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники отдела персонала должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставники поощряются почетными грамотами или присвоением звания "Лучший наставник".

Результаты работы системы наставничества в компании следующие: только за четыре месяца работы наставников количество увольнений в первый месяц после прохождения испытательного срока значительно снизилось. А отзывы от различных сотрудников об эффективности системы наставничества показывают, что плюсы существенно перевешивают минусы (см. табл.).

Должность Плюсы Минусы
Отзывы
управляющих
магазинами Наставник помогает новым быстрее
адаптироваться в новом
коллективе и овладеть
профессиональными навыками.

Наставник предупреждает
возможные грубые ошибки и
нарушения. Признание заслуг и
повышение статуса наставников
стимулирует их самих работать
более эффективно Занимаясь с новичком,

наставник отвлекается
от своей основной работы;

когда он отсутствует на
рабочем месте, нагрузка
ложится на его коллег
Отзывы
наставников Повышение профессиональной и
личностной самооценки за счет
возможности помочь новым
сотрудникам быстрее освоиться
в новом коллективе. Привлекает
перспектива карьерного роста Подопечным нужно уделять
много рабочего времени.

Наставник кассира несет
материальную
ответственность за ошибки
нового сотрудника
Отзывы новых
сотрудников Опытный наставник помогает
закрепить знания, исправляет
ошибки. Новый сотрудник
чувствует себя намного увереннее Новые работники не назвали
минусов

Несколько лет назад Ярославский шинный завод (ЯШЗ) вплотную столкнулся с проблемой нехватки молодых кадров. Оказалось, что совершенно некому заменить специалистов, чей возраст приближался к пенсионному. Тогда генеральный директор ЯШЗ Николай Тонков решил ввести программу наставничества, цель которой - привлечь на завод выпускников вузов и вырастить из них достойную смену.

"Большое число наших руководителей уже в том возрасте, когда нужно передавать эстафетную палочку, но оказалось, что передавать-то ее некому", - рассказывает Ирина Аппалонова, директор по персоналу Ярославского шинного завода. Смену решили воспитывать из стажеров - выпускников вузов, которых стали нанимать под программу наставничества. Число стажеров варьируется в зависимости от потребностей.

Задача, которая ставится перед наставником ЯШЗ, - за год сделать из выпускника вуза грамотного специалиста. "Подготовка у них, как правило, слабая. Реальное производство далеко от того, что пишут в учебниках и рассказывают на лекциях", - говорит Аппалонова.

Совместная работа наставника и стажера на ЯШЗ начинается с составления программы стажировки. Они вместе определяют, какие вопросы должен изучить стажер, в каких производственных цехах побывать. Ежеквартально он проходит аттестацию. Успешная сдача экзамена влечет за собой повышение зарплаты. За год она может увеличиться более чем в 1,5 раза. Аттестацию стажеров проводят сотрудники службы управления по работе с персоналом совместно с ведущими специалистами завода. Наставник в аттестации своего подопечного не участвует. Он предоставляет комиссии характеристику стажера и дает свои рекомендации. Через год в случае успешной аттестации стажер получает должность. Некоторым это удается и раньше. Например, Андрей Беляев был аттестован на должность инженера по организации и нормированию труда спустя восемь месяцев с начала стажировки. "Он с самого начала меня очень заинтересовал. Мы столкнулись с необходимостью разработки механизмов нематериальной мотивации персонала, а у Андрея были свои соображения на этот счет", - рассказывает Ирина Волкова, начальник отдела организации труда и заработной платы и бывший наставник Андрея Беляева.

Однако сразу взять его на должность было бы слишком рискованно. "Сначала месяца два мы с ним занимались книжной теорией. После того как он уже свободно владел понятиями и отличал норму выработки от нормы обслуживания, началось знакомство с производством. Затем он постепенно начал под наблюдением выходить на фотографию рабочего дня. Сначала были ошибки, но мы их вовремя устраняли", - говорит Волкова.

"Говорить о том, что стажер имеет какие-то поблажки, было бы неверным, но у меня не было страха совершить ошибку. Как мне кажется, это очень важно", - говорит Беляев. Сейчас он продолжает работать под руководством начальника отдела организации труда и заработной платы в группе, которая занимается обоснованием численности вспомогательных цехов и рабочих вспомогательных профессий. "Мне кажется, что через год-полтора он сможет возглавить эту группу", - говорит Волкова.

Когда программа наставничества только запускалась на ЯШЗ, некоторые руководители приняли ее в штыки. "Они испугались, что мы наберем молодых, а их просто уволят", - рассказывает Ирина Аппалонова. Генеральный директор ЯШЗ заверил руководителей, что увольнять никого не будут, а молодые специалисты будут сменять либо тех, кто идет на повышение, либо тех, кто уходит с предприятия по собственному желанию или в связи с выходом на пенсию.

Компании по-разному приходят к осознанию необходимости внедрения системы наставничества и коучинга. Некоторые прибегают к ней для адаптации новых работников. К примеру, в Великобритании особой популярностью пользуются программы "100 дней". "Наша система подготовки рассчитана на первые сто дней пребывания сотрудника в новом коллективе. Основная ее задача - помочь людям с ходу приступить к работе, - поясняет Чарльз Джонс, руководитель департамента коучинга консалтинговой компании Right Management. - Программа повышает эффективность работников, уменьшая чувство "чужеродности", которое так или иначе возникает у новичков. Процесс адаптации нового сотрудника похож на пересадку сердца, и коучинг выступает в данном случае как сильное обезболивающее средство".

Иногда HR-специалисты прикрепляют к новичку мудреца, чтобы скорректировать его поведение или дать ему импульс для достижения новых целей. При таком положении дел необходима ориентация самого сотрудника на коучинг. Он должен желать каких-либо изменений в своей профессиональной деятельности, причем необязательно тех, которых ждут от него HR и руководство. Если это условие не соблюдено, время, проведенное с коучем, будет потрачено впустую.

Мнение эксперта. Все ситуации достаточно типичны и хорошо иллюстрируют специфику наставничества в России. Во всех случаях речь идет о новичках, хотя нередко в помощи нуждаются и опытные сотрудники. Это значит, что наставничество как инструмент применяется лишь в период адаптации. Также обращает внимание то, что везде функции наставника выполняет руководитель, хотя развивать сотрудников, помогать им - это его обязанность. На Западе другая тенденция - руководитель использует в своей практике коучинг, а не наставничество в чистом виде, когда он говорит: "Делай, как я". Коучинг в большей степени, чем наставничество, вовлекает сотрудника в процесс анализа полученных от руководителя знаний. В этом смысле интересен пример "Фронтстеп СНГ", когда адаптацией новичка занимаются и руководитель, и опытные сотрудники. Это позволяет разгрузить босса и ускорить сроки адаптации. Что интересно, ситуация "консультанты присматривают" - это классический budding (от buddy - приятель), когда новичку помогают такие же сотрудники, только опытные. Сила такой неформальной помощи "на равных" в том, что здесь даже самый неопытный сотрудник чувствует себя полноправным членом команды, а это важно для любого человека. Наставничество же подразумевает отношения по типу "старший - младший". К сожалению, у нас budding не используется, я думаю, у людей он ассоциируется с пресловутой советской практикой "взять на буксир" и т.д. Интересно, что компания TNT International Express тренирует навыки наставничества. Это важно, так как быть наставником - искусство. Во всех случаях радует отсутствие доплаты за наставничество, в мире это - общепринятая практика: зачем платить за то, что люди делают по обязанности или в силу призвания? Что же касается мер морального поощрения, на Западе для них проводят специальные слеты и тренинги, их принимают президенты компаний. Наставники - это статусная каста, и принадлежность к ней очень мотивирует.

Юлия Ужакина, бизнес-директор Trainings.ru, партнер компании "Амплуа-брокер"

Другие компании привлекают коучей во время каких-либо организационных преобразований. Так, британская компьютерная фирма LogicaCMG ввела коучинговую программу примерно четыре года назад, во время слияния со своим голландским конкурентом CMG. Программа предназначалась для тренировки будущих членов исполнительного комитета. А через два года коучинг стал широко применяться и для успешной интеграции принимаемых в компанию топ-менеджеров. "Наша фирма быстро развивается, мы приглашаем на высокие должности людей со стороны, и в этом всегда есть определенный риск, - рассказывает Найджел Перке, HR-директор LogicaCMG. - А чем выше позиция, тем сложнее проходит процесс интеграции. Люди чувствуют, что они обязаны быть успешными в выполнении возложенных на них обязанностей. Более того, они думают, что от них ждут результата чуть ли не в первый трудовой день".

Опытные внешние наставники начинают свою работу с клиентом с заполнения "анкет на 360°". Сотруднику предлагают собрать отзывы от бывших работодателей и коллег - в дальнейшем эти оценки составят основу для деятельности коуча. Зная сильные и слабые стороны менеджера, коуч поможет ему найти ответы на ключевые вопросы: каких людей он хочет взять в свою команду и как собирается организовать структуру коллектива, чтобы наиболее эффективно задействовать возможности каждого ее члена?

"Обычно сотрудник встречается с коучем в течение первых трех месяцев работы раз в неделю или раз в месяц, - объясняет Перке. - Далее по желанию учителя и ученика занятия могут быть продлены и до шести месяцев. После этого внешний коуч уходит, а сотрудник продолжает работать с наставником, который предоставляется компанией в рамках программы развития лидеров".

Линдси Мэссон, директор отдела коучинга для топ-менеджеров бизнес-школы Ashridge, подтверждает, что в первые 100 дней работы особенно важно провести коучинг для нового сотрудника. Можно довериться внешнему коучу, поскольку он, не будучи обремененным отношениями с персоналом данной организации, дает адекватные советы. "В течение первых 100 дней коучи и клиенты встречаются примерно раз в месяц, - говорит Мэссон. - Обычно встреча занимает полдня. Коуч помогает сотруднику почувствовать дух организации: на топовых позициях люди часто настороженно относятся к любым переменам и, прежде чем что-либо предпринять, стараются понять, что в целом происходит в компании. Коуч же выступает в роли отражателя звука, донося до менеджера возможную реакцию его слушателей. Он подталкивает сотрудника в правильном направлении и помогает расставить приоритеты. Такие встречи - настоящая арена для битвы идей".

Привлечение внешних коучей - дорогое удовольствие, так что в LogicaCMG стали обучать секретам менторского мастерства собственных сотрудников. Сейчас в компании работают как внешние, так и внутренние наставники, аккредитованные по стандартам качества, принятым фирмой.

В условиях, когда услуги коучинга дороги, сотрудникам, занимающим более низкие позиции, особенно студентам-выпускникам, предлагают общаться с опытными работниками компании. Линдси Мэссон так определяет понятие "наставника" - это человек, который "варится" внутри организации и в отличие от коуча может не иметь никакого опыта в сфере деятельности сотрудника. Система наставничества представляет собой неформальное общение двух коллег, она менее структурирована, но тем не менее является важной частью программы по интеграции новичка в компанию.

Телевизионная фирма talkback-THAMES примерно два года назад запустила систему наставничества для ассистентов видеорежиссеров. "Телевизионщики часто меняют место работы, на то они и творческие люди, - комментирует Кэролайн Росс, глава департамента по обучению персонала talkback-THAMES. - Люди отрабатывают у нас шестимесячный рабочий контракт, а потом уходят в поисках нового источника вдохновения. Но с помощью специальной программы обучения мы можем выстраивать с ними длительные отношения и повышать вероятность того, что в будущем они к нам вернутся".

В течение первой недели новых ассистентов расспрашивают об их планах на будущее: как они хотят развиваться в этой сфере - работать в производстве развлекательных программ или заниматься сценариями? Затем им назначают старшего сотрудника, чья деятельность касается избранной области. Он встречается с ними минимум два раза в месяц. После этого новички могут продолжить свои встречи с наставником, говорить с ним по телефону или общаться по электронной почте - по своему усмотрению.

Система наставничества принесла свои плоды. "За 12 месяцев у нас прошли обучение 18 человек, работающих по шестимесячному контракту, - рассказывает Росс. - 12 из них вернулись к нам снова. И в целом 17 человек перешли на более высокие позиции в сфере телевидения как у нас, так и в других компаниях. Этого не удалось бы достигнуть без нашей программы наставничества".

Зачем же нужно наставничество?

Обзор отечественного и зарубежного опыта в области наставничества позволяет сделать следующие выводы.

1. Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого, позволяет:

- сократить сроки адаптации нового сотрудника;

- повысить качество работы на рынке;

- повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;

- снизить текучку специалистов;

- повысить лояльность сотрудников к компании;

- профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);

- качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттренинговый процесс увеличивает эффективность тренинга более чем в пять раз).

2. Что нужно, чтобы процесс наставничества приносил прибыль компании?

- Важное условие - выбор наставника. Это первый вопрос и первое решение в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения и при этом уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Умения можно развивать в обучающих программах по наставничеству. А мотивацию к развитию молодых стимулировать через демонстрацию позиции компании к наставничеству как стратегически ценному явлению.

- Результаты работы наставника проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочного планирования. Только для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и освоенных на тренинге, требуется от двух месяцев до полугода систематической работы по закреплению навыков.

- Как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников - это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В ряде компаний, где задачами наставника просто нагружали опытных специалистов, они занимали позицию минимизации дополнительных усилий, что не приводило к прогрессивному развитию новых специалистов. Наставник должен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы.

Хорошо организованное наставничество подобно посаженному дереву: в начале требует много внимания и заботы, затем крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды.

Подписано в печать
25.01.2008

ВНИМАНИЕ! Сообщения на сайте не проходят предварительную модерацию.
Если вы являетесь автором какого-либо материала - пишите на ящик ruman988@yandex.ru для восстановления законности!