Категория: Руководства
Классификация стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются современными авторами.
Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:
1) качественный подход (Trait Approach);
2) поведенческий подход (Behavioral Approach);
3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).
1. Качественный подход
О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих исследований существовала так называемая качественная теория.
Исследование руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.
2. Бихевиористский подход
Ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от автократичного до либерального стиля.
А. Модель Дугласа Мак-Грегора
Описание бихевиористского подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории "X" и " Y " можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства.
Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.
Б. Традиционный подход
Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина ( Lewin ), Липпита ( Lippitt ) и Уайта ( White ) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного. демократического стилей управления и стиля невмешательства ( Laissez - faire - Fuhrungsstils ) на подростков.
Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.
Автократичный. демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:
В. Современные интерпретации стилей руководства
В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.33.Типы стиля управления, их характеристика.
33.Типы стиля управления, их характеристика
1. Автократичный (авторитарный) стиль – централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.
• обеспечивает чёткость и оперативность управления;
• создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• не требует особых материальных затрат;
• в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.
Очевидные недостатки стиля.
• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
• отсутствие действенных стимулов труда;
• громоздкая система контроля;
• в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;
• невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально – психологические методы управления, свойственные демократическому стилю.
2. Демократический стиль - характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.
Демократический стиль позволяет:
• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материально – договорные стимулы труда;
• включать психологические механизмы трудовой мотивации;
• повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;
• создать благоприятный климат в коллективе.
3. Либеральный стиль - отличается полной свободой коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии руководителя.
Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых при таком стиле нет.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой–либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определённых ситуациях:
1) Автократичный – уместен при наличии двух условий:
а) того требует производственная ситуация;
б) персонал охотно и добровольно соглашается на авторитарные методы.
2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как правило, срабатывает при следующих условиях:
а) при стабильном, устоявшемся коллективе;
б) при высокой квалификации работников;
в) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного;
г) при неэкстремальных производственных условиях и др.
Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность.
Формальное лидерство - приоритетное влияние определенного лица на членов организации, основывающееся на руководящем положении в служебной иерархии.
Неформальное лидерство (авторитет) - субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Основывается на авторитете, приобретенном благодаря определенным личным качествам.
Соединение обоих аспектов характеризует эффективное руководство. Влияние - способность менять действия и даже мысли других людей.
Выделяют 5 основных форм влияния (и, соответственно, власти).
а) Влияние, основанное на принуждении (принудительная власть) - объект влияния верит, что влияющий обладает правом определять меру и форму наказания, а потому может лишить его чего-то ценного, помешать удовлетворить какую-то потребность. Главный способ воздействия - угроза, обещание наказания.
б) Влияние, основанное на вознаграждении (поощрительная власть) - объект влияния верит, что влияющий может, наоборот, доставить ему что-то значимое для него. Главный способ воздействия - посул, обещание награды.
в) Экспертное влияние (экспертная власть)- объект влияния верит, что влияющий обладает уникальным знанием или умением, способным обеспечить успех общему делу. Главный способ воздействия – внушение (бездоказательное восприятие подчиненным любого распоряжения начальника в качестве бесспорно разумного в силу высокого профессионального престижа руководителя). Эта власть близка к авторитету и играет особую роль в организациях, где велика роль высококвалифицированных кадров (например, в отраслях с "высокими технологиями").
г) Эталонное, референтное влияние (харизматическая власть) - объект влияния бескорыстно хочет походить на влияющего, так как восхищается им. Главные способы воздействия - "заражение" (неосознанная передача эмоционального состояния начальника подчиненному) и подражание (усвоение действий, поступков, манеры поведения начальника подчиненным).
д) Влияние через традицию (легитимная власть)- объект влияния верит, что влияющий имеет право командовать, его же долг, в соответствии с заведенным порядком вещей - повиноваться. Главный способ воздействия на подчиненного - приказ.
Y-менеджеры активно пользуются дополнительными формами влияния, обращенными к сознанию подчиненного.
е) Основанное на убеждении - подчиненный согласен с логическими доводами, которые привел ему руководитель, и осознанно действует в соответствии с его указаниями. Убеждение отличается от внушения тем, что подчиненный способен критически воспринимать то, что говорит ему руководитель (это часто - скрытая или открытая дискуссия), а потому последний должен аргументировать свои распоряжения.
ж) Основанное на совместно выработанном решении - руководитель и подчиненный вместе ищут наиболее рациональную с их точки зрения способ действий, вступая по мере необходимости в открытую дискуссию; после прихода к согласию подчиненный выполняет план, выработанный с его участием.
В зависимости от того, на каких формах влияния базируется лидерство, выделяют различные типы лидеров.
Бюрократический лидер опирается на влияние, основанное на традиции повиновения начальству, и, соответственно, его авторитет обусловлен в первую очередь его положением в бюрократической иерархии, а не личными достоинствами.
Харизматический лидер, напротив, опирается на эталонное влияние, на свою репутацию человека с исключительными личными качествами.
Инструментальный лидер опирается на экспертное влияние, на репутацию знающего и компетентного специалиста, наиболее пригодного решать сложные профессиональные проблемы, встающие перед группой.
Кроме рассмотренных выше основных форм влияния на людей существуют дополнительные, что делает типы лидеров очень разнообразными.
Так, нельзя отрицать, что красноречивый человек благодаря одному этому способен сильно воздействовать на людей, а, значит, быть экспрессивным лидером, влияющим и на эмоциональную атмосферу внутри группы, и на имидж группы за ее пределами.
Человек высокой общей эрудиции, или мудрый, с большим житейским опытом, то есть человек, к которому часто обращаются за информацией и советом, даже не будучи экспертом в профессиональном смысле, может обладать сильным влиянием на сослуживцев и являться так называемым лидером мнений.
Лидеры различаются не только по способам влияния, но и по другим признакам.
Так, Р.К.Мертон различает лидерство локальное и космополитическое. Локальный лидер - это авторитетный член группы, влияние которого обусловлено его делами, интересами, связями, знанием местных дел, идентификацией с местной общностью. Космополитический лидер - член группы, обладающий влиянием по противоположной причине, а именно в силу своих связей, знаний, интересов, идентификации с более широким социальным контекстом, выходящих за пределы данной локальной общности. Это человек, обладающий социальным капиталом, которым не обладают остальные члены группы.
Стили руководства на «шкале власти»Стиль руководства - привычная для данного руководителя манера отношения к подчиненными, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
К.Левин в ходе специальных экспериментов (США, 1930-е гг.) попробовал разделить руководителей в зависимости от того, как они относятся к подчиненному как к субъекту управления. Он выделил три основных стиля руководства - авторитарный (подчиненных субъектами управления не считает, решения должен принимать начальник), демократический (считает подчиненных полноценными субъектами управления, соратниками руководителя в принятии решений) и либеральный (не ощущает себя, руководителя субъектом управления).
На "шкале власти" (Схема 1) эти стили располагаются следующим образом:
Максимальная власть руководителя
Схема 1. Шкала власти
Последователи К. Левина Р. Вите и Р. Липпет описали важнейшие отличительные черты этих стилей.
А. Авторитарный стиль.
Руководитель один располагает полной информацией о положении дел и единолично принимает решения - определяет цели, способ их достижения. Решения имеют характер приказов - он распределяет задания (сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз), контролирует их выполнение (критерии оценки известны ему одному). Его властную позицию поддерживают статусные символы, от подчиненных ждут беспрекословного повиновения.
Плюсы - быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на выполнение решений, стабилизация ситуации в конфликтных коллективах. От руководителя-автократа требуется ряд черт (хорошие организаторские способности, высокая ответственность, способность предвидения, решительность), чтобы руководить эффективно. Наиболее подходит для Х-персонала.
Минусы - опасность субъективизма, ограничение самостоятельности и развития подчиненных, ущербность их мотивации, чрезмерное развитие неформальных коммуникационных потоков, напряженность, враждебность в служебных отношениях. При отсутствии или смене руководства производительность резко падает.
В. Демократический стиль.
Руководитель стремится к выработке коллективных решений- цели согласовываются с сотрудниками, работа распределяется с учетом способностей и склонностей исполнителей. При оценке работников руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает им необходимую помощь, не стесняя без надобности самостоятельности.
Плюсы - высокая трудовая мотивация сотрудников, сотрудники дорожат работой и коллективом, стараются продемонстрировать свои творческие способности, инициативу. В коллективе преобладает дружественная атмосфера, высокая групповая сплоченность. Трудовой процесс саморегулируется и не нарушается при отсутствии руководителя. Наиболее подходит для Y-персонала. Самый прогрессивный (по Левину).
С. Попустительский стиль.
Руководитель стремится уклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Работникам предоставляется полная свобода действий, информация выдается только по их просьбе. Четкое задание получить еще труднее, так как коллективный труд не структурирован, работы, права и обязанности не распределены. Соответственно, руководитель избегает давать оценки работе сотрудников, как позитивные, так и негативные. Он избегает также регулирования внутригрупповых отношений, что может приводить к произволу отдельных сотрудников. В чистом виде попустительский стиль ни что иное как самоустранение руководителя от управленческой роли.
К.Левин выявил также. что стиль руководства самым непосредственным образом влияет на "групповую атмосферу".(см.Таблицу 1)
Влияние стилей управления на различные аспекты
Аспекты поведения подчиненных
Современные интерпретации классических стилей управления"Чистый" стиль управления в жизни почти не встречается, существует масса переходных состояний.
1) Например, на "шкале власти" можно выделить, согласно Р.Лайкерту, не менее четырех стилей руководства (двигаясь в направлении от авторитарного к демократическому):
- авторитарно-эксплуататорский - руководитель демонстрирует полное недоверие подчиненным, вниз спускается минимум полномочий и информации, желания, чувства и потребности людей игнорируются;
- благожелательно-авторитарный - доверяет информации с рабочих мест по частным вопросам, передача незначительных полномочий сопровождается резким усилением контроля, проявляет заботу о насущных нуждах подчиненных; мотивация создается вознаграждением, в редких случаях - наказанием;
- консультативно-демократический - доверие к подчиненным не полное, но значительное; руководитель учитывает мнение подчиненных по широкому кругу вопросов, передает им решение частных вопросов, важные же решения принимает единолично; предпочтение отдается поощрениям, к наказаниям прибегают редко;
- основанный на участии - руководитель ориентирован на групповые решения, полностью доверяет подчиненным; отношения не только доверительные, но и дружеские.
Но эти, казалось бы, чисто поведенческие отличия могут выходить за границы межличностных отношений конкретного руководителя и конкретного подчиненного.
Так, соответственно этим стилям Р.Лайкерт выделил четыре типа организаций. Во-первых, поведенческие особенности высшего руководителя определяют ожидаемое им организационное поведение всех руководителей и всех исполнителей в организации (и эти модели были рассмотрены нами в разделе 1.1). Во-вторых, особенности стиля руководства воплощаются в тех или иных организационных структурах, коммуникационных каналах, других элементах, из которых строится организация и которые являются предметом учебной дисциплина "Теория организации".
2) Авторитарный стиль руководства очень неоднороден, имеет множество разновидностей:
- патриархальный стиль (мотив отеческой заботы максимально усилен, подчиненные мотивированы не только личной зависимостью, но и "сыновьей" благодарностью, вся культура организации подталкивает к выполнению этих ролей, начальник открыт подчиненным, строг, но справедлив;
- харизматический стиль (авторитет начальника имеет личный, "не семейный" характер, подчиненные ценят, что этот необыкновенный человек открыт для общения);
- автократический стиль (решения автократа выполняет многочисленный иерархический аппарат, личные контакты с подчиненными слабы);
- бюрократический стиль ( ослабленный вариант авторитарного стиля, так как воля начальника почти не проявляется через его актуальные распоряжения, организация управляется сводом документов, предписывающих определенное поведение каждому сотруднику).
3) Демократического (т.е. выборного) управления в чистом виде нет почти во всех организациях, везде власть сконцентрирована в руках начальника. Поэтому правильнее говорить не о демократическом, а о кооперативном стиле руководства (когда демократические принципы пронизывают авторитарный стиль). Для кооперативного стиля характерно (Р.Вундерер,В.Грунвальд):
- взаимовлияние руководителя и сотрудников;
- распределение функция по компетентности при осознании каждым общей задачи;
- многосторонние коммуникационные отношения;
- урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торгов и компромиссов;
- ориентация на группу;
- доверие как основа сотрудничества;
- удовлетворение потребностей, реализацию интересов не только руководителей но и сотрудников;
- ориентация на цели и результаты;
- ориентация на развитие персонала и всей организации.
4) К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль, для которого характерно систематическое (обычно в течение нескольких месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать, прогнозировать и контролировать свое поведение и выбирать оптимальную линию своего организационного поведения. Он не предназначен для постоянного использования при руководстве коллективом, а скорее служит для подготовки сотрудников к кооперативному стилю.
5) Попустительский стиль считается бесперспективным, в литературе ему уделено мало внимания.
Стили руководства на «шкале предпочтений» и «управленческой решетке»
Для того, чтобы различать руководителей по их отношению к подчиненному как к субъекту управления, используется "шкала власти". Для того, чтобы дифференцировать руководителей по их отношению к подчиненным как объекту управления, используется "шкала предпочтений". (См. схему 2):
Руководитель сосредоточенный на работе
Руководитель сосредоточенный на людях
Схема 2. "Шкала предпочтений" руководителя.
Руководитель, сосредоточенный на работе, действует в рамках парадигмы Х - ориентируется исключительно на условия и результаты работы, дела, а подчиненных рассматривает только как более или менее пригодные для решения производственных задач инструменты. Старается наладить четкую безличную организацию труда и систему материального стимулирования, довести до совершенства технико-технологическую сторону работы.
Руководитель, сосредоточенный на людях, действует в рамках парадигмы Y. он считает, что люди решают все, поэтому в первую очередь старается наладить собственные хорошие отношения с подчиненными и общий благоприятный социально-психологический климат.
Однако на данной шкале не разместить руководителей, уделяющих явно малое или равно значительное внимание и подчиненным, и делу.
Американские ученые Блейк и Мутон сконструировали так называемую "управленческую решетку", представляющую собой матрицу, на вертикали которой (ось Y) отмечены 9 степеней заботы о человеке, а на горизонтали (ось Х) - 9 степеней заботы о работе.(См. схему 3)
Каждая клеточка этой схемы - определенный стиль руководства. Опишем основные из них.
9.1 "Власть -подчинение"("задача"). Стиль сочетает максимальную заботу о деле (9 баллов) с минимальной заботой о людях (1 балл).
Основное допущение при формуле 9.1 - руководитель не только имеет право, но и обязан последовательно проводить политику организации, не считаясь с другими мнениями и подавляя
сопротивление. В целом он соответствует эксплуататорско-авторитарному стилю на "шкале власти".
1.9 "Дом отдыха" ("загородный клуб", "теплая компания"). Стиль сочетает минимальную заботу о производстве (1 балл) с максимальной заботой о работниках (9 баллов).
Основное допущение при формуле 1.9 - требования, связанные с достижением производственных результатов, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, иногда - непосильны для них, и поэтому не стоит ссориться с работниками, нельзя забывать, что все мы прежде всего люди. Руководитель склонен к популизму, ориентации на социальные программы в ущерб производству.
5.5 "Организационное управление" ("золотая середина"). Стиль сочетает умеренную заботу о деле (5 баллов) с умеренной заботой о людях (5 баллов).
Основная посылка - во всем хороша мера, "золотая середина". Нельзя идти на поводу у подчиненных, иначе работа остановится и спросят с тебя, начальника. Но и ссориться с подчиненными ради интересов организации глупо - если хочешь хорошо жить, дай жить другим.
1.1 "Обедненное управление"("невмешательство"). Стиль сочетает низкую заботу о людях (1 балл) с низкой заботой о деле (1 балл). Соответствует на "шкале власти" либеральному стилю.
Основное допущение - предоставить событиям идти своим чередом - самая лучшая тактика и для организации (потому что последствия любого вмешательства практически непредсказуемы), и для самого человека (не высовывайся - целее будешь). Руководитель склонен доверять своим подчиненным и неограниченно делегировать им полномочия, пренебрегая контролем и дисциплиной.
9.9 "Групповое управление" ("команда"). Стиль сочетает высокую заботу о людях (9 баллов) с высокой заботой о деле (9 баллов).
Основное допущение - между целями организации и потребностями персонала не должно быть неразрешимых противоречий. Можно без жертвенности со стороны сотрудников и без принуждения со стороны менеджеров обеспечить высокую отдачу людей для успеха организации в целом. Но это возможно только в том случае, если благодаря работе в этой организации удовлетворяются основные потребности сотрудников, люди самореализуются в труде. Соответствует "основанному на участии" стилю управления на «шкале власти».
Вне этих характеристик остался довольно распространенный на практике благосклонно-авторитарный стиль, при котором руководитель сочетает значительную заботу о деле (9 баллов) и о подчиненных (9 баллов). Но "групповым управлением" его назвать нельзя, так как подчиненные к управлению не допускаются.
Стиль "Патернализм" решили обозначить формулой 9+9, так как интеграции двух направлений своего внимания руководителю достичь не удалось, хотя поочередно он уделяет большое внимание и людям, и делу. Представлен в виде дуги, соединяющей 1.9 и 9.1.
Считается, что на выбор стиля руководства в значительной мере влияет тип личности самого руководителя (см.3.3)
Так, к приказывающему стилю 9.1 тяготеют менеджеры-"практики" с развитыми признаками логики и сенсорики (ESTP,ISTJ,ESTJ,ISTP).
"Продающим" стилем 1.9 охотно пользуются менеджеры-"социалы", у которых сильная этика сочетается с сенсорикой (ESFJ,ISFP,ESFP,ISFJ).
К помощи делегирующего стиля 1.1 часто прибегают менеджеры-"гуманитарии" с их сильно развитыми этикой и интуицией (ENFJ,INFP,ENFP,INFJ).
Консультационный стиль 9.9 свойственен менеджерам-"исследователям", сочетающим логику и интуицию (ENTJ,INTP,ENTP,INTJ).
Характеристика различных аспектов поведения руководителяПоведение каждого из указанных типов руководителей подвергается расшифровке по следующим поведенческим (бихевиористским) элементам: работа с информацией; критический анализ ситуации; принятие решений; проявление инициативы; отстаивание своего мнения; разрешение конфликтных ситуаций.
а) Поведенческие действия менеджера типа 9.1 (максимальная забота о деле, минимальная забота о людях).
Работа с информацией. Охотно собирает данные о количественных параметрах работы, о соответствии рабочих процессов графикам и предписаниям. Информацию получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих. Его кредо - "мне нужны факты". Оценку и интерпретацию этих фактов берет целиком на себя. Тем самым он "узурпирует" право своих подчиненных, иметь собственное мнение о происходящем и высказывать его открыто.
Принятие решений. Принимает решения единолично и никому не позволяет даже влиять на этот процесс. Тем более не допускает к принятию решений, не видя в других достаточных для этого знаний, опыта и полномочий. Видит окружающих в роли исполнителей собственных решений. Приняв решение, никогда не пересматривает его.
Критический анализ ситуации. Ситуация анализируется в первую очередь в аспекте выполнения подчиненными качества и сроков рабочих заданий. Результаты анализа становятся средством исправления ситуации и критики подчиненных. Не помогает работнику научиться самостоятельно оценивать свои действия и исправлять ошибки, чтобы действовать в будущем самостоятельно и верно, а старается внушить подчиненному ощущение вины и неуверенности в себе.
Защита своего мнения. Как правило, прямолинеен как при определении своего мнения (не признает сомнений и полутонов, склонен к однозначно позитивным и негативным оценкам), так и при его высказывании (готов отстаивать свою точку зрения независимо от положения собеседника).
Инициативность. Односторонняя - любит, чтобы импульс исходил от него - в виде приказа, задания и инструкции. Инициатива подчиненных наказуема, их забота - делать что скажут и как скажут, а не высовываться. Он подвержен таким предрассудкам "Сильные подчиненные - у слабого руководителя", "Подчиненные много думают, если начальник мало думает" и т.д.
Разрешение конфликтов. Лучшим разрешением конфликта считает четкий приказ руководителя, который кладет конец любому спору. Наличие у подчиненного другой точки зрения равнозначно прямому неповиновению, поэтому навязывает свою точку зрения без стеснения, часто даже не опускаясь до аргументации и тем более не принимая во внимание аргументы противоположной стороны.
б) Поведенческие действия менеджера типа 1.9 (минимальная забота о производстве, максимальная забота о работниках).
Работа с информацией. Рассматривает ее не как необходимое условие для четкой организации работы, а как источник проблем в межличностных отношениях - ведь начальник должен реагировать на полученные сведения о поступках подчиненных, а это может привести к лишним конфликтам с людьми. Поэтому пассивно ждет, когда информация сама дойдет до него.
Принятие решений. Принимает решение, когда его настойчиво требуют "сверху". Счастлив, если оно устроит всех. Если же оно непопулярно у подчиненных, подает его распоряжение вышестоящего руководства.
Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым начальник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий.
^ 10.1. Классические стили руководства
Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немецкого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).
Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и сравнивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу мальчиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из которых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрослого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ребятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)
В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам единолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ребятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, причем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.
Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно с ребятами спланировал весь ход работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые затруднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчеркивал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.
В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал никаких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руководителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы - например, имеет интересы «на стороне».)
Затем сравнили эффективность работы всех трех подгрупп и степень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом эксперименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недовольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от участия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество выполнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные варианты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно первому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «родиться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, однако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.
Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трёх классических стилей руководства.
Высокая мотивация каждого работника и группы в целом
^ Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.
^ Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их работу на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт сотрудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.
Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попустительского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.
Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.
Согласно наблюдениям Левина, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.
Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.
Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попустительский стиль был признан как неприемлемый.
Сделанные Левиным выводы о преимуществах демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.
Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.
^ 10.2. Современные интерпретации стилей руководства
Авторитарный стиль и его модификации
Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, прежде всего денежное вознаграждение.
Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.
В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму:1. ^ Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предполагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.
2. ^ Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.
3. ^ Автократический стиль руководства менее распространён и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.
4. ^ Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов. Информация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.
Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчинённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструктивных творческих решений.
Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности сотрудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.
Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В определённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.
Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.
Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.
К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль - систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.
Тренерский стиль предполагает:
11.1. Основные параметры ситуаций
При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными характеристиками ситуации. Существуют некоторые общие рекомендации на этот счет.
Так, авторитарные стили рекомендуются:
В последние годы при анализе стиля ученые часто используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и благоприятность ситуации поставить в центр внимания при формировании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер составляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимости от оценки отношений между руководителем и сотрудниками. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.
Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:
1) отношения «руководитель — сотрудники»;
2) структура задачи. Фидлер считает этот фактор только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное решение или ответ?
3) «власть позиции» руководителя. Эта переменная вдвое менее важна по сравнению с предыдущей. Определяется тем, как руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать его право на управленческую должность?
Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично в модели Фидлера на горизонтальнои оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентированному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.
Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.
Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.
В октантах IV и V со средними степенями влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.
В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя ситуациями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление задач. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.
Авторитарный стиль то многих случаях эффективен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.
Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руководителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя, так как их оценка произвольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудниками, меняется авторитет руководителя.
К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что очевидно, определяют кроме ситуационных переменных качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:В концепции Фидлера явно недооценивается значение демократического стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для крайних ситуаций рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авторитарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компаний.
11.3. Модель Херси — Бланшера
Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:
1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, как и когда;
2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.
В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой, а ориентацию на отношения — вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.
Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.
^ Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, которая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспотом. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направляют свою энергию на неповиновение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, делают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко проявляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего решения.
^ Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.
^ Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менеджер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопулярным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной работой, или нарушением правил, зная, что выйдут сухими из воды.
^ Стиль делегирования. Начинающим менеджерам этот стиль кажется наименее желательным. Его следует рассматривать как существенное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применяется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны задания и отношения, он явно неэффективен.
Удачливым лидером является тот, кто может использовать все стили в зависимости от ситуации. Это значит, что лидеру требуется тщательно оценить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значительным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, которая определяется следующим образом:Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства.
В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотрудники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По теории, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая степень в заданиях, низкая — в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать собственные идеи из-за новизны процедуры.
Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется постепенно переключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.
При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль передается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и умения самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит поддержка, поощрение или вмешательство, когда сотрудник теряет интерес к событиям, отвлекается или чем-то озабочен.
Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше всего подойдет стиль делегирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отношения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стараний лидера для непосредственного оказания доверия зрелым сотрудникам. Они удовлетворяют собственную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для работы с людьми, которые нуждаются в указаниях, или для планирования новых программ.
Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и развития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обращаться к ним согласно конкретной ситуации.
Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политические, юридические, финансовые).
11.4. Противоречия современного менеджмента и авторитарного лидерстваВыводы о необходимости изменения стиля в направлении его демократичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия сотрудников в соуправлении, которые объясняются не столько разницей в выполняемой работе и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отношению к самому предприятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выражения «подчиненный» словом «сотрудник» не меняет выполняемых функций.
Тем не менее ученые рассматривают стиль как присущую системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля на результаты производства возрастает от авторитарного к демократическому стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей становится ориентация на развитие отношений с сотрудниками на основе следующих принципов:Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних подходах к его анализу. Однако (независимо от методов) цели исследований подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях начальной фазы накопления капитала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений «руководитель — подчиненные». В рамках авторитарного стиля это неравенство маскировать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориентацией на демократический стиль. Однако сущность и этого стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о сотрудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обеспечить взаимодействия «менеджер — сотрудники — производственные задачи — прибыль»
11.5. Новые задачи и стиль управления
Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми видами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае комплексный ситуационный фактор «задачи» представляет наибольший практический интерес в связи с его влиянием на рост результатов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности трудом. Социально-экономическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринимательскому стилю работы. Социальный характер экономической ориентации связан прежде всего с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.
В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой степени подготовки работников к решению этих задач и признанию ими авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов между руководителем и сотрудниками в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к самостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует решительно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отношения, которые оказывают стимулирующее воздействие на работу без тесного контроля и иерархического давления. Эти отношения находятся в области демократических стилей управления.
Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от исходного состояния социальных характеристик, например структуры мотивационных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важнейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что требует самостоятельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми задачами в конкретном коллективе.
Стиль управления в системе «управленческие отношения — новые производственные задачи — удовлетворенность трудом» пока мало исследован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы собственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекватным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отставании отношений от новых требований заложена трудность переходных процессов, в частности выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих нововведений, которые уже выявились и будут определять управленческие отношения после их внедрения.
Необходимость опережающего развития стиля лидерства продиктована тем, что в противном случае он может стать тормозом при работе с новыми видами задач, наступит «инфляция» управленческих отношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, возникающим при решении новых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удовлетворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой области. По оценкам только директоров предприятий (20,6% от числа опрошенных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения трудовой мотивации, находятся в пределах до 10%. В два раза выше оценивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37,1%) считают, что с помощью мотивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых технологий.
Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом зависит от различных индивидуальных способностей людей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.
Изменения ситуации действуют на сотрудников весьма различно. Однако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управления активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты через систему наиболее действенных факторов. В этой системе каждый из факторов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (рабочие одной квалификации, специалисты с определенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выживание организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собственности, новые технологии).
Система факторов удовлетворенности трудом включает:Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благоприятного рабочего климата в коллективе, который решает новые задачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других ситуационных факторов. Это прежде всего индивидуальные факторы, связанные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию индивидуальных ситуационных факторов необходимы условия экономического самоуправления. В таких условиях индивидуальные мотивационные структуры интегрируются в общую для всего коллектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей силой управленческих отношений.
^
12.1. Однофакторный способ анализа стилей
Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей А и Я. Между полюсами - стилями А и Я - располагаются промежуточные варианты: Б, В, Г, и т.д. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причём для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.
Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним стилям — авторитарному и кооперативному — соответствуют точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и кооперативным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, например шесть типов стилей:
А - руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль);
Б - руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои решения;
В - руководитель допускает сотрудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит;
Г - руководитель вначале излагает свой план, потом принимает решение;
Д - руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает решение;
Е - руководитель принимает решение вместе с сотрудниками (кооперативный стиль).
В зависимости от права принятия решений и рамок компетенции сотрудников дифференциация стилей может быть несколько иной:
А — руководитель решает и предписывает;
Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных в необходимости выполнения его решений;
В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотрудникам, чтобы учесть их мнение;
Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;
Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается руководителем наиболее возможное решение;
Е — группа принимает решение, после чего руководитель Указывает границы применения решения;
Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор «внутри и снаружи».
Уменьшение авторитарности стиля означает соответствующее возрастание кооперативности стиля управления.
Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна более глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разделяют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типовая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления.
^ 2.4.2. Двухфакторный способ анализа стилей
В 1970—80-е годы в управлении отчетливо выделились два типа стилей — ориентированы на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали преобладающими. Более того, специфическая дифференциация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи — сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или — или» (например, автократ не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель — сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного признака стилей управления применяется ориентация на производственные задачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.
Исследования стилей управления (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее наглядно могут быть представлены в системе координат «забота о производстве — забота о людях», позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух Критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие «забота о» используется, чтобы передать, как менеджеры действуют, а не для того, чтобы показать, какую отдачу они хотят получить от деятельности группы.
Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, то есть среди основных интересов лидерства рассматриваются удовлетворенность работой, степень личного участия в достижении цели, ответственность, основанная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.
Столь же широко трактуется забота о производстве. Она подразумевает ориентацию на результат, на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции.
Управленческая сетка 9x9 с 81 стилем поведения менеджера (9 умножить на 9) включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» — высокой.
Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пассивность. Это пассивный стиль управления с минимальным влиянием на людей и таким же стремлением к успехам в работе. Фактически менеджеры отказались от своей работы, они изолировались или просто передают информацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но нет и заботы. Нет интереса и нет отдачи.
Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая — о людях) — управление по задачам. При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников. На первом месте — результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи легки, а сотрудники имеют простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие Показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, которые обращаются с сотрудниками, как с роботами.
Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая — 0 людях) — «клубное» управление. Акцент на интересы сотрудников создает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — «любимец». Преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей.
Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система компромиссов, прагматическое приспособление, уравновешенность между ориентациями на людей и задачи.
Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — синтез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.
Решётку Блейка - Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решёткой и широко используют для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.
Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решёткой Блейка - Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев.