Стивен кови принцип-центричное руководство отзывы

26 апр 2015 в 20:00

Высокие каблуки не мешают блистательному подъему по карьерной лестнице! Сегодня наша #уралсиб_библиотека открыта для милых девушек, серьезно настроенных на успех не только в личной жизни, но и бизнесе!
• «Принцип-центричное руководство» Стивен Кови. Не новая книга, но вполне может считаться актуальной библией бизнеса. Подразумевает гибкие и практичные решение, так называемое «чуткое слушание». Полезно не только женщинам!
• «9 секретов женщин, которые получают все» Кейт Уайт». Кейт Уайт - главный редактор «Cosmopolitan Magazine». Она написала эту книгу в формате личного дневника, используя свой опыт и других не менее успешных бизнес-леди.
• «Десять законов длительного успеха» Мария Бартиромо. Оптимизм, мудрость и трудолюбие – идеальная и беспроигрышная комбинация для женщины-руководителя, которая позволяет ей не только сохранять эффективную позицию, но и получать удовольствие от своей работы и развиваться именно по «женской» бизнес-модели.
• «Новый мозг» Даниэль Пинк. Книга идеальна для молодых предпринимателей, призывает оставаться кретаивными, гибкими и открытыми, совершенствуя эти качества.
• «Играй как мужчина, выигрывай как женщина: мужские секреты достижения успеха, которые должна знать каждая женщина» Гейл Эванс. Оставаться женщиной – и быть супер-женщиной! Звучит неплохо, а главное, доступно для реализации. Обучает не только конкретным приемам, но и помогает сформировать устойчивое позитивное бизнес-мышление.

Подскажите, пожалуйста,если 2 раза накануне и 1 раз в этот день неверно ввела пин код, что произойдет с картой? Мне нужно будет пин код перевыпускать? Или я вспомнила пин, можно будет ввести и далее пользоваться в штатном режиме? ( так у Сбербанка)

Алсу. добрый день. После трех неправильных пин-кодов карта блокируется. Если Вы помните кодовое слово по карте, то можете разблокировать ее по телефону +7 (495) 723-77-21, если не помните - то Вам следует обратиться в отделение банка с паспортом.

БАНК УРАЛСИБ. так мило) заботитесь об экономии и межгород номер оставили) на горячей то не сразу отвечают)
Вот это называется поддержка банка в ограблении клиентов) чувствуется)

БАНК УРАЛСИБ. спасибо, я написала заявление в др городе на разблокировку. Они не увидели счета. Пока будем ожидать, если будут затруднения, я обращусь в таком случае. Будем надеяться, что все будет хорошо) Вы пока единственный банк, который не усложнял мне жизнь.

Алсу. телефон для бесплатной технической поддержки 8-800-200-55-20, для консультации со специалистом наберите 212. Если ваша карта не изъята банкоматом, значит можете пользоваться ею в штатном режиме, при условии корректного ввода пин-кода.

БАНК УРАЛСИБ. спасибо огромное! Позвонила, восстановили. Я боялась, что нужно будет долгое время ожидать перевыпуска пин кода. Спасибо! Камень с души)

Скачать pdf - Стивен Р

Книга доступна в форматах: pdf. fb2

Каким образом нам, людям и организациям, выжить и процветать в эпоху таких грандиозных перемен, которые мы переживаем? Почему многие усилия достичь улучшений почти не приносят реальных результатов, несмотря на огромное количество времени и денег, затрачиваемых на них? Как высвободить творческие способности, таланты и энергию, заключенные в нас самих и в окружающих нас людях? Каким образом достичь баланса между личной, семейной и профессиональной жизнью и возможно ли такое вообще?

Стивен Кови доказывает, что ответом на эти и другие вопросы является принцип-центричное руководство, долгосрочный подход "изнутри вовне" к развитию личностей и организаций. Чтобы справиться с испытаниями, которые мы переживаем сегодня, мы должны найти и признать принцип-центричное ядро в нас самих и в наших организациях. Доктор Кови высказывает идеи, которые могут помочь вам реализовать эти принципы дома и на работе и не только научиться повышать качество и продуктивность, но также по-новому оценить важность укрепления личных и профессиональных взаимосвязей между людьми для достижения жизненного равновесия и эффективности в работе.

Другие книги автора

Джей Хейзер, Барри Рендер

Михаил Хомич, Юрий Митин

С высоким рейтингом

Соломон Каменицер, Вениамин Конторович, Григорий Пищулин

Тони Шварц, Жан Гомес, Кэтрин Маккарти

Семь навыков и 14 пунктов Деминга (глава из книги Стивена Кови Лидерство, основанное на принципах ) Менеджмент

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

От многих менеджеров ускользает один кардинальный принцип абсолютного качества: невозможно непрерывно совершенствовать взаимозависимые системы без поступательного улучшения межличностных отношений.

Живя в согласии с принципами и процессами, связанными с семью навыками, люди учатся более эффективно работать сообща, а это необходимое условие для высокого уровня коммуникации, сотрудничества, синергии, креативности, совершенствования процессов, новаторства и абсолютного качества. Межличностная эффективность служит основой для таких положений абсолютного качества, как разрушение барьеров между подразделениями; развитие партнерских отношений с поставщиками; всеобщая готовность совершенствовать качество; учреждение лидерства; непрерывное совершенствование и инновации; предвидение потребностей потребителей и т. д.

Эдвардс Деминг говорит, что необработанные данные ни о чем не говорят без теории, которая объясняет и интерпретирует их, позволяя предвосхищать дальнейшее. Статистический анализ призван помочь менеджменту разработать такую теорию и благодаря ей понимать, предотвращать и контролировать отклонения от заданного качества.

Главная задача менеджмента — стабилизировать все системы и точно предсказывать результаты всех процессов. Обеспечив устойчивость и предсказуемость процессов, их можно контролировать и совершенствовать, уменьшая риск отклонений. Статистический анализ представляет собой исходный инструмент, помогающий понимать, предсказывать и, следовательно, снижать отклонения в системах и их компонентах. Но какой из всех ресурсов, составляющих любую систему или процесс, является самым важным и в то же время самым изменчивым, неустойчивым и непредсказуемым? Конечно же, люди!

Люди уникальны — среди них нет двух совершенно одинаковых. Они подвержены влиянию культуры и условий, в которых находятся. Они эмоциональные существа: их поведение и работоспособность зачастую определяются их настроением, поведением окружающих и внешними обстоятельствами. Выполнение одной и той же работы может меняться от человека к человеку, изо дня в день.

Деминг говорит, что более 90% всех проблем, связанных с отклонениями или дефектами, порождаются системой, а не людьми. Но именно люди разрабатывают и контролируют все элементы любой системы. Чем более непостоянны и непредсказуемы люди при выполнении своей работы, тем более неустойчивыми и непредсказуемыми становятся системы, которые они разрабатывают и внедряют. Все то, что менеджмент может сделать для стабилизации эффективности и для большего постоянства и предсказуемости в работе людей, несет в себе двоякую пользу. Более устойчивым и предсказуемым становится не только качество изделий, но также системы и процессы. Мы должны понять людей, говорит Деминг, их взаимодействие и системы, в которых они работают и учатся, — их внутренние и внешние мотивы.

Применительно к абсолютному качеству принцип-центричное лидерство усиливает внутреннюю мотивацию людей, вдохновляет их более стабильно работать и постоянно стремиться совершенствоваться. Оно помогает разрабатывать и внедрять более устойчивые процессы и системы, гармонирующие с целями абсолютного качества и со стратегией развития организации. Когда люди проактивно применяют семь навыков и соответствующие процессы, их поведение и взаимоотношения с окружающими определяются не эмоциональными порывами или поведением других людей, а их приверженностью устойчивым, неменяющимся принципам.

Проанализируем каждый из семи навыков применительно к 14 пунктам Деминга и другим принципам абсолютного качества. Номера пунктов программы Деминга указываются в скобках.

Проактивность есть нечто большее, чем напор и уверенность в себе. Она подразумевает и проявление инициативы, и реагирование на внешние стимулы с опорой на принципы (а не на свое настроение и эмоции или поведение других людей). Проактивность отвергает представление, что поведение людей и деятельность организаций определяются генетическими, историческими факторами или внешней средой. Проактивные люди и организации обладают самосознанием, берут на себя ответственность за свои действия, не винят других, когда дела идут плохо, постоянно работают в своем круге влияния, меняются и развиваются сами, чтобы оказывать влияние на других. Они видят в себе способность отвергнуть прошлые поведенческие сценарии и самим определять свою судьбу, чтобы быть теми, кем они хотят быть.

И они помогают другим делать то же самое.

Деминг так описывает одну из проблем современного менеджмента: «Сегодняшнее управление характеризуется реактивным поведением. Вы кладете руку на горячую плиту и с криком отдергиваете ее. То же самое делает кошка». Проактивность создает основу для успешной реализации практически всех 14 пунктов программы Деминга, поскольку она представляет собой привычку принимать решения и предпринимать действия, базируясь на принципах и ценностях. Готовность добиваться постоянства цели (1), принять новую философию по всей организации (2), изменить процедуры контроля (3), развивать новые отношения с поставщиками (4), постоянно совершенствоваться (5) и все остальные пункты требуют проактивного лидерства — и проактивного следования за лидером.

Представьте себе благоприятные возможности и последствия работы над разрушением барьеров между подразделениями (9), изгнанием страха (8) и привлечением всех сотрудников к работе над коренными изменениями (14), если все служащие, управляющие и простые рабочие возьмут на себя ответственность за свои действия, не будут винить в неудачах окружающих и действовать в согласии с принципами абсолютного качества и принцип-центричного руководства. В итоге помимо других преимуществ последуют инициатива, креативность, предложения по усовершенствованию и действия по их реализации.

Лидерство фокусируется скорее на людях, а не на вещах; на перспективе, а не на ближайших проблемах; на развитии отношений, а не на материальном обеспечении; на ценностях и принципах, а не на конкретных занятиях; на миссии, цели и общем направлении, а не на методах, технологиях и скорости. Разработка положений личной и организационной миссии с помощью специальных процедур, необходимых для достижения максимальной эффективности, — ключевой инструмент реализации данного принципа.

Свой пункт 1: «Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продуктов и услуг», Деминг недавно изменил, и теперь он звучит так: «Доведите до всех сотрудников заявление, в котором сформулированы ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою приверженность идеям этого заявления».

Помогая сотням организаций и тысячам людей формулировать заявления о миссии, мы поняли, насколько мощно это влияет на отношение к делу, на мотивацию и ясность видения и предназначения — но только, если при их разработке учитываются определенные принципы и процедуры. В противном случае положения миссии могут превратиться в объект насмешек, стать антитезой мощной корпоративной конституции, формирующей основу для стратегического планирования и повседневной деятельности. Многие люди отмечают, какое глубокое воздействие на их жизнь оказало постижение собственной миссии. Самым важным оказался не только и не столько сам документ, сколько процесс его подготовки. Принятие новой философии (2), учреждение лидерства (7), изгнание страха (8), отказ от лозунгов и призывов (10), отказ от количественных норм и заданий (11) и привлечение каждого к работе над коренными изменениями (14) — все это требует принципов лидерства и верности общей миссии. Когда все в организации участвуют в процессе определения и обсуждения принципов, ценностей, потребностей, миссии и видения, находя точки пересечения между интересами компании и сотрудников в этих вопросах, открываются огромные возможности для креативности, инноваций, расширения полномочий и достижения качества.

После того как люди и организации вооружаются решимостью действовать проактивно в согласии со своими ценностями и принципами (навык 1), а затем определяют и формулируют эти ценности и принципы (навык 2), они начинают внедрять эти ценности и принципы в жизнь, практикуя навык 3. Подход к тайм-менеджменту большинства людей и организаций сводится к расстановке приоритетов в своих планах и графиках. Более эффективный способ — планировать приоритеты, которые определены в рамках ключевых ролей и целей и согласованы с положениями личной и организационной миссии. Навык 3 как раз и отражает принцип реализации планов по достижению достойных целей.

Научившись определять и планировать приоритеты, уделяя главное внимание главным вещам, люди достигают большей эффективности в личной жизни и бизнесе. Для организации это означает более широкие возможности достижения абсолютного качества в процессах, продуктах и услугах, так как приоритетному направлению уделяются максимальные усилия и время.

Постоянство цели (1), по словам Деминга, позволяет бороться с проблемами сегодняшнего и завтрашнего дня посредством расстановки кратко — и долгосрочных приоритетов. Он пишет: «Слишком легко запутаться в проблемных узлах сегодняшнего дня». Принятие новой философии (2) и привлечение всех к работе над коренными изменениями (14) требуют тщательного планирования действий, осуществить которое помогает навык 3. Чтобы постоянно совершенствовать системы производства и обслуживания (5), и здесь требуются управленческие принципы и планирование на основе приоритетности важных дел. Применение этого навыка позволяет эффективно привязать принципы статистического контроля процессов и анализа отклонений к другим принципам абсолютного качества и принцип-центричного лидерства.

Этот принцип лежит в основе многих из 14 пунктов Деминга и в значительной степени — всей теории абсолютного качества. Говоря о «разрушительных силах», Деминг рассуждает о прошлых сценариях и опыте — в школе, в спорте, в семье, в политике, в бизнесе, отражающих подход в духе «выиграл/проиграл», поскольку в нашем обществе правит бал не сотрудничество, а соперничество.

В любых взаимодействиях между людьми мышление в духе «выиграл/выиграл» необходимо для долгосрочной эффективности. Для этого требуется менталитет достаточности, убежденность в том, что «всем всего хватит». Человек учится искренне желать успеха другой стороне, стремиться к победе для всех заинтересованных сторон. Деминг считает, что именно состязательная парадигма «выиграл/проиграл» во многом ответственна за проблемы американского менеджмента. Он выступает сторонником подхода «выиграл/выиграл» во всех деловых отношениях — даже между конкурентами.

Реализовать эти принципы можно через достижение соглашений о взаимовыгодном результате между индивидами и организациями. Все заинтересованные стороны предприятия должны в процессе коммуникации прийти к доверию и соглашению о результате в духе «выиграл/выиграл».

Избавление от необходимости проверок и контроля (3); стремление работать с одним поставщиком (4); постоянное совершенствование систем (5); внедрение процессов обучения на рабочих местах (6); изгнание страха (8); разрушение барьеров между подразделениями (9); упразднение количественных заданий, квот и целевого управления (11); ликвидация препятствий, мешающих сотрудникам гордиться своей работой (12), — все это требует принципов, процессов и прикладных инструментов навыка 4 или умения мыслить в духе обоюдной победы. Соглашения между различными заинтересованными сторонами, включая поставщиков, директоров и руководителей отделов, служат осязаемыми и мощными инструментами для эффективного внедрения принципов Деминга.

Это, пожалуй, самый мощный принцип взаимоотношений между людьми. У истоков всех межличностных проблем стоит неумение понять друг друга. Наша неспособность видеть мир глазами другого человека многократно усиливает наши расхождения во взглядах. Мы неправильно понимаем мотивы, точку зрения оппонента — и потому не доверяем ему. В своем эгоистическом стремлении донести собственную идею, защитить свою позицию и атаковать противоположную точку зрения, суждение или оценку мы слушаем собеседника не с намерением понять, а с готовностью возразить.

В процессе эмпатического общения мы не только достигаем полного понимания потребностей, идей и базовых парадигм другого человека, но способствуем тому, что и нас поймут правильно. Истинно эмпатическая коммуникация означает обмен не только словами, идеями и информацией, но и чувствами. Мы приучены думать, что инвестирование времени и эмоциональной энергии в подлинно глубокое понимание другого человека — без осуждения, нападок или обороны — автоматически означает полное согласие с его мнением и его поддержку. Это не так, но подобные представления трудно искоренить. Новая парадигма — стремление в первую очередь понять — исключительно важна для достижения совершенного качества.

Навык 5 необходим в процессе создания так называемых систем информации о заинтересованных сторонах. Благодаря такой системе менеджмент собирает и анализирует данные, недоступные для традиционных систем финансового учета. «Неизвестные и непознаваемые» величины, которые Деминг считает наиболее важными для понимания в бизнесе, благодаря информационной системе становятся более осязаемыми и управляемыми.

Каждый из 14 пунктов программы Деминга основывается на способности ясно понимать и точно интерпретировать взаимоотношения людей друг с другом и с системами, в которых они работают и развиваются. Эффективные коммуникации между администрацией и персоналом, между компанией и поставщиками, между потребителями и организацией — важное условие абсолютного качества.

Как предприятию обеспечить постоянное стремление к совершенствованию продуктов и услуг (1), если нет постоянных и устойчивых каналов связи между сотрудниками всех уровней? Как обновлять продукты и услуги (1), если в первую очередь не понять потребности рынка? Как побудить служащих принять новую философию (2) или привлечь их к работе по достижению трансформации (14), если из-за отсутствия отчетливой информации они не понимают сущности новой философии или не доверяют предложенным преобразованиям?

Как устранить препятствия, мешающие гордиться своим мастерством (12), или успешно отказаться от целей и норм, включая целевое управление (11), или от проповедей и лозунгов (10), а тем более разрушить барьеры между подразделениями, которые возводились многие годы (9)? Только искренний двусторонний эмпатический диалог может позволить вовлеченным сторонам по-настоящему понять, что и почему происходит, какие новые обязанности и возможности это открывает. Введение института лидерства (7), обеспечение непрерывного совершенствования (5), внедрение процессов обучения (6, 13) — все это требует максимального взаимопонимания и эффективности коммуникаций на всех уровнях.

Лидерство и люди — два краеугольных камня, базовая парадигма абсолютного качества — требуют эмпатической коммуникации на всех уровнях. Однако одних коммуникационных навыков недостаточно! Так, навык 5 необходим для эмпатической коммуникации. Но пока менеджмент не станет принцип-центричным и проактивным, действуя в соответствии с ценностями, а не с внешними стимулами (навык 1), пока не будет определена общая миссия и цель и все стороны не возьмут на себя взаимные обязательства (навык 2), пока менеджеры не будут не только отвечать за свои слова, но и жить в соответствии со своими ценностями, постепенно завоевывая доверие (навык 3), пока не восторжествует дух взаимной выгоды — пока все эти условия не разовьются в полной мере, коммуникации между людьми внутри организации не смогут достичь максимальной эффективности, а следовательно, не будет и абсолютного качества.

Целое больше суммы составляющих частей — это обеспечивается синергией, умением делегировать полномочия и полезными структурами и системами (созданными в духе принцип-центричного лидерства). Работая в обстановке доверия, открытого обмена информацией и взаимной зависимости, люди способны производить творческие, рационализаторские и инновационные результаты, превышающие сумму их изолированных достижений.

Когда рядовые сотрудники и руководители придерживаются принципа «выиграл/выиграл», практикуют эмпатическую коммуникацию и укрепляют доверительные отношения, их совместные усилия порождают синергию, а с ней достигается и высшее проявление абсолютного качества — непрерывное совершенствование и постоянная инновация.

Каждый вопрос, к которому обращен любой из 14 пунктов программы Деминга, как и преодоление смертельных болезней, препятствий, противостояние разрушительным силам, решается быстрее и успешнее через взаимозависимую синергию, нежели через независимые мероприятия. Благодаря синергическому решению проблем поддерживается принцип постоянства цели (1) при решении самых сложных задач сегодняшнего и завтрашнего дня. Синергия позволяет заменить массовый контроль анализом новых рынков и процессами проектирования и производства для достижения желаемого качества (3). Эффективной синергии требует и установление новых отношений с поставщиками, включая заключение соглашений о взаимовыгодном результате (4).

Как предприятие может постоянно совершенствовать систему производства и обслуживания (5), если не посредством креативного, синергического лидерства? Устранение препятствий для успешной работы и разработка подходящих тренинговых программ (6), позволяющих максимально использовать способности персонала, — тоже результат эффективной синергии. Чтобы изгнать страх (8), нужно укреплять доверие, а доверие произрастает из синергического взаимодействия между людьми. Когда обсуждение результатов работы рассматривается как возможность научить, наставить, поделиться опытом решения проблем, а не как допрос с пристрастием и приговор, тогда доверие и уверенность в себе вытесняют страх и сомнения и открывают еще большие возможности для креативности и синергии (8, 12). Если вы хотите преодолеть внутреннюю раздробленность, ликвидировать барьеры между подразделениями, заменив их сотрудничеством, синергия должна стать катализатором, порождающим необходимую координацию и эффективность (9).

Люди и организации обладают четырьмя основными типами потребностей и одновременно способностей: 1) физическими или экономическими; 2) интеллектуальными или психологическими; 3) социальными или эмоциональными; 4) духовными. Непрерывное развитие и расширение способностей людей и организаций совершенствоваться в этих четырех направлениях — ключ к общему движению вперед в других областях. Принцип-центричное лидерство фокусируется на том, чтобы помочь людям и организациям развить способности и удовлетворить потребности в этих направлениях. Научение, развитие, раскрытие новых способностей и расширение старых — процессы, дающие возможность успешно применять необходимые принципы и правильно использовать нужные инструменты. Навык 7 позволяет добиться максимальной эффективности в реализации всех других навыков.

Применение навыка 7 на уровне организации делает ее, как это называет Питер Сенге из Массачусетского технологического института, «обучающейся организацией». Принцип кайдзен означает непрерывное совершенствование, в процессе которого реализуется абсолютное качество систем, процессов и в конечном счете продуктов и услуг организации. Применяя на практике этот процесс и принцип навыка 7, совершенствуется сама организация, увеличивая свои возможности во всех направлениях.

Пункт 5 из программы Деминга — постоянное и неотступное совершенствование системы производства и обслуживания — очевидное и непосредственное приложение принципа затачивания пилы. Навык 7 скрепляет между собой все элементы, необходимые для реализации этого процесса улучшений. Б?льшая стабильность и предсказуемость результатов работы каждого сотрудника достигаются не только с помощью организованного обучения (6) и применения навыка 7, но и через все остальные элементы принцип-центричного лидерства. Требование Деминга учредить эффективную программу обучения и самосовершенствования (13) приходит в действие при обращении к процессам и принципам, которые осваиваются в результате затачивания пилы, навыка 7.

Практическая польза от принцип-центричного лидерства в процессе достижения абсолютного качества очевидна и устойчива. Принцип-центричное лидерство делает идеи абсолютного качества работоспособными. Главная задача лидерства — добиться от каждого преданности миссии организации, креативности, устойчивой высокой производительности, стремления внести вклад в общее дело для непрерывного совершенствования процессов, продуктов и услуг. Этого требует абсолютное качество и позволяет добиться принцип-центричное лидерство.

1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продуктов и услуг для сохранения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Доведите до всех сотрудников заявление, в котором формулируются ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою сопричастность с идеей этого заявления.

Эта глава подготовлена совместно с Кейтом Галледжем, сотрудником Covey Leadership Center.

КнигаПоиск: Стивен Кови Стивен Кови Лидерство, основанное на принципах 978-5-9614-5052-1 - список магазинов, где купить книгу, отзывы

Туманова Наталья (31 год) /OZON.ru 04.06.2012

Я большая поклонница Стивена Кови, и эта его книга снова великолепна! Принципы - это очень важно. Всегда очень печально наблюдать у людей отсутствие внутреннего «морального компаса». И очень печально наблюдать управленцев, которые мнят себя лидерами, но при этом демонстрируют полную и тотальную беспринципность. При этом они не понимают, что вредят не столько другим, сколько в первую очередь себе. Всем, кто хочет стать Лидером с большой буквы, книгу читать обязательно. А потом действовать и снова перечитывать.

Сараев Сергей (27 лет) /OZON.ru 05.06.2012

Купил, прочитал, делюсь впечатлением. Мне книга Кови понравилась, стиль изложения спокойный, мне такой импонирует. Для себя почерпнул несколько очень интересных идей, которые собираюсь в ближайшее время попробовать на практике - в своем коллективе. Наиболее ценные идеи связаны с достижением разумного баланса между «мягкостью» и «жесткостью» в руководстве людьми. Понятно, что тут готовые выверенные рецепты невозможны, в каждой ситуации есть множество нюансов. Но зато стала понятна генеральная линия, которой я попробую придерживаться.

Motina Anastasia (Россия, Железнодорожный, 30 лет) /OZON.ru 08.06.2012

Книга мне понравилась, но я считаю, ее лучше читать все-таки после «Семи навыков высокоэффективных людей», потому что именно она закладывает важные основы, на которые потом хорошо ложится «Лидерство, основанное на принципах». По сути книга помогает работать над двумя проблемами: 1) отказ от вредных поведенческих привычек и замена их новыми, 2) избавление от груза прошлого, создание себя заново, изменение личной и профессиональной жизни. И надо четко осознавать, что здесь нет и не может быть быстрых решений. Эта книга (как и другие работы Кови) для тех, кто готов работать над собой.