Организационная структура медицинского учреждения

Проверила: Юрасова О.А.

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня — макро (макросреда) и микро (микросре­да). Макросреда


образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ­водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право­вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес­кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда

: оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая

среда:

в основном
зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая

среда:
на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда:

зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая

среда:
зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная

среда:
зависит от загрязнения окружающей среды( воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда

образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи­ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-к

онкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории

— любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо­собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения

- обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

- Экономические:
Метод поощрения( повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания( штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

- НЕ экономические:
Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников( лучший работник месяца получает вознаграждение).

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

Не копируйте выложенное! Закажите уникальную работу!

Кадровая структура медицинского учреждения в условиях конкурентной среды

Как известно, качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ), но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями.

Особенно остро кадровый вопрос стоит в условиях конкуренции . характеризующей растущий рынок медицинских услуг в России. Именно поэтому кадровая политика медицинского учреждения на всех этапах должна носить постоянный характер, являясь залогом стабильности, конкурентоспособности и успешного развития.

Вообще, структурно-функциональная модель ЛПУ как субъекта рынка медицинских услуг, а, следовательно, наделенного функцией конкуренции, должна заключать в себе элементы системы, характеризующие эту организацию именно с точки зрения ее конкурентоспособности.

С позиций системности и комплексного подхода конкурентные преимущества медицинских услуг обеспечиваются правовыми, профессиональными, технологическими, рыночными, научными, экономическими, организационными, психологическими и другими аспектами, а также их системным соотношением.

По мнению ряда специалистов, поле привлекательной и умеренной конкуренции на рынке медицинских услуг может быть сформировано при выполнении ряда обязательных условий к некоторым из которых отнесены приведенные в таблице 1.

Таблица 1 - Условия формирования конкурентной среды на рынке медицинских услуг (составлено по материалам [4] )

- право свободного выбора врача;
- обеспечение свободного доступа пациентов в медицинские учреждения и во врачебные практики;
- равный гарантированный доступ к выбору поставщиков медицинских услуг;
- защита прав пациентов;
- система медицинского страхования;
- система вневедомственного контроля качества медицинской помощи

- лицензирование врачей;
- стандартизация медицинской деятельности;
- право лечебных учреждений и частнопрактикующих врачей зарабатывать и иметь прибыль;
- система фиксированных контрактных гонораров с предварительной оплатой;
- партнерские права медицинского персонала;
- открытый наём медицинских работников;
- принятие профессиональных этических норм

Уровень медицинского учреждения

- аккредитация медицинских учреждений;
- повышение качества стратегических управленческих решений;
- свобода приспособления функций, организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг;
- свобода учреждений здравоохранения на самофинансирование и независимую деятельность;
- система непрерывного обучения кадров

Научные, экономические и информационные задачи

- научное обоснование моделей конкуренции в сфере производства и потребления медицинских услуг;
- экономические методы управления медицинскими учреждениями;
- свобода коммерческого инвестирования в сектор здравоохранения;
- информационная открытость рынка медицинских услуг

Административно-управленческие и организационные мероприятия

- демонополизация предоставления медицинской помощи;
- устранение административного разделения и вертикального интегрирования медицинских учреждений и служб;
- приватизация медицинских учреждений;
- интеграция служб первичной медико-санитарной помощи;
- реализация оптимальных и функциональных решений по реструктуризации учреждений и служб первичной медико-санитарной помощи;
- открытие ранее закрытых (ведомственных) медицинских учреждений для всех граждан

- разработка законодательства, создающего условия, гарантии и стимулы для предпринимательства, конкуренции и структурной перестройки системы здравоохранения;
- переориентация новых программ и проектов в области здравоохранения с вертикально координированных учреждений на уровень центров первичной медико-санитарной помощи;
- регулирование конкурентной среды на рынках медицинских услуг;
- система адресных социальных гарантий в получении медицинской помощи отдельными категориями населения

Создание условий формирования конкурентной среды в медицине, становление и развитие конкурентоспособности медицинских услуг и медицинского труда - эффективный инструмент на пути качественного изменения производственных отношений в самой отрасли здравоохранения и, самое главное, абсолютно необходимое условие формирования современных рыночных отношений между пациентом и врачом .

Свобода приспособления организационной и кадровой структуры ЛПУ к динамичным рынкам медицинских услуг является одним из необходимых требований успешного функционирования медицинского учреждения в условиях конкурентной среды. Она является составляющим элементом организации управления кадрами медицинского учреждения, определяющей конкурентный уровень ЛПУ.

Научное обобщение современных эффективных направлений работы с медицинскими кадрами позволяет выделить комплекс мероприятий, которые должны входить как компоненты в систему организации управления кадрами в здравоохранении:[1]

• общеорганизационные мероприятия, направленные на создание системы управления медицинскими кадрами и обеспечение ее функционирования (создание отделов по управлению персоналом в ЛПУ, разработка перспективных планов по управлению кадровыми ресурсами в ЛПУ, создание эффективной системы подготовки и переподготовки кадров, проведение аттестации рабочих мест, создание локальной компьютерной сети и др.);
• обучение всех руководящих кадров здравоохранения комплексному системному подходу к решению кадровых вопросов и освоение ими технологии управления кадрами и отдельными разделами этой работы;
• обеспечение квалифицированного процесса управления кадрами: организация полноценного информационного обеспечения этого процесса по всем разделам работы, систематическое слежение за содержанием программ получения информации по кадрам, принятие квалифицированных решений, планирование и их реализация, применение рациональных форм регулирования системы организации и работы с кадрами, контроль выполнения приказов, планов по кадровым вопросам.

В целом кадровая структура ЛПУ может быть разделена на три группы :

• административно-управленческий персонал ЛПУ;
• медицинский персонал ЛПУ;
• служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал.

Вообще, административно-управленческий персонал - это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия (фирмы, организации), дирекция предприятий и учреждений.

К административно-управленческому персоналу можно отнести руководителей предприятий (учреждений) и их заместителей, руководителей структурных подразделений, не занятых непосредственно на производстве, главных специалистов и их заместителей, инженеров и других специалистов, занятых в управленческом аппарате.

Главная отличительная черта административно-управленческого персонала медицинского учреждения от других работников - это то, что они не заняты непосредственно медицинской деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.

Поскольку нормативно-правового акта, который четко определяет, какие должности в медицинском учреждении следует отнести к административно-управленческому персоналу, не существует, то логично допустить, что это:

• главный врач, заместители главного врача, не участвующие непосредственно в оказании платных медицинских услуг населению;
• главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, отдел бухгалтерии;
• планово-экономический отдел;
• отдел кадров (служба управления персоналом ЛПУ).

Отнести должности к административно-управленческому персоналу медицинское учреждение может самостоятельно, отразив это, например, в штатном расписании.

Медицинский персонал ЛПУ - это медицинские работники, обслуживающие медицинское учреждение. К медицинскому персоналу ЛПУ относятся высший, средний и младший медицинский персонал.

Высший медицинский персонал – это врачи и другие специалисты с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием.

Средний медицинский персонал – это лица, получившие специальное образование и соответствующую квалификацию в средних медицинских учебных заведениях и допущенные в установленном порядке к медицинской деятельности. К среднему медицинскому персоналу относятся: фельдшера, акушерки, медицинские сестры, санитарные фельдшера, фельдшера-лаборанты, рентген-лаборанты, зубные врачи, зубные техники и др.

Младший медицинский персонал – это санитар, санитарка, сиделка, няня, дезинфектор.

Медицинские кадры являются главной, наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и в конечном итоге обеспечивают результативность и эффективность работы не только отдельных структурных подразделений, но и ЛПУ в целом.

Требования к квалификации медицинского персонала, особенно в учреждениях, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, в настоящее время достаточно высокие из-за уникальности имеющегося оборудования и выполнения оперативных вмешательств высшей категории сложности.

Ключевыми моментами в подборе медицинского персонала являются .

• уровень образования;
• уровень профессиональной подготовки;
• профессиональный опыт;
• способность к обучению, а также желание повышать профессиональный уровень;
• устойчивость к стрессовым ситуациям.

Необходимость непрерывного образования медицинского работника обусловлена прогрессом науки и техники, широким применением инновационных технологий. По некоторым оценкам, среднегодовой темп прироста новых знаний составляет 4–6%. Это означает, что около 50% профессиональных знаний специалист должен получить после окончания учебного заведения.

Состав третьей группы кадровой структуры ЛПУ (служащие и хозяйственно-обслуживающий персонал) зависит не только от профиля медицинского учреждения, но и от «масштабности» учреждения.

Учреждения здравоохранения при разработке и утверждении штатных нормативов должны руководствоваться приказом Минздрава РФ от 09.06.2003 г. N 230 «Об утверждении штатных нормативов служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения».

Именно этим документом определены должности служащих и рабочих медицинского учреждения, которые можно отнести соответственно к административно-управленческому и хозяйственно-обслуживающему персоналу учреждений здравоохранения.

Рисунок - Пример организационной структуры многопрофильного медицинского учреждения

Организационно-кадровая структура учреждения и численность должностей определяется штатным расписанием . Штатное расписание относится к локальным нормативным актам, которые в соответствии со ст. 8 ТК РФ разрабатываются работодателями (в нашем случае это учреждение здравоохранения) в пределах своей компетенции самостоятельно через органы управления организацией.

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит в себе перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Пример организационной структуры многопрофильного ЛПУ представлен на рисунке.

Список использованных источников

1. Общие вопросы кадровой работы. Оплата труда медицинских работников и мотивация / журнал «Главная медицинская сестра», №3-2008: http://www.zdrav.ru; ;
2. Ресурсное обеспечение ЛПУ: создание отдела закупок и торгов; введение должности директора больницы / Журнал «Управление ЛПУ в вопросах и ответах» №9, 2010.
3. Официальный сайт Министерства здравоохранения Российской Федерации. Режим доступа: http://www.rosminzdrav.ru;
4. Информационный сайт: http://www.ingenio-med.ru

Структура медицинского учреждения образец - Полезно знать

Оказывает неотложную доврачебную помощь при острых заболеваниях, несчастных случаях и различных видах катастроф с последующим вызовом врача к пациенту или направлением его в ближайшее лечебно-профилактическое учреждение. Основополагающие нормы, определяющие правовой статус учреждения, содержатся в Гражданском кодексе РФ, который признает учреждением, организацию, созданную собственником учредителем для осуществления управленческих, социально-культурных или административно-политических функций некоммерческого характера и финансируемую им полностью или частично ст. Москва. Издательство: Советское радио, 206 стр, 1969. В графе "Утверждаю" ставится подпись главного врача директора, заведующего, начальника и дата утверждения. Исходя из вышеизложенного, административно-правовой статус любого медицинского учреждения можно сформулировать как совокупность прав и обязанностей медицинского учреждения, предусматривающих в пределах административной правосубъектности самостоятельное решение присущих определенному медицинскому учреждению целей и задач, осуществление необходимых для этого функций, участие в управленческих административных правоотношениях, складывающихся прежде всего во взаимоотношениях медицинских учреждений с государственными органами исполнительной власти и органами муниципального образования. Группа авторов под общей редакцией Олейникова А. Заместитель помощник главного врача по административно-хозяйственной части руководит всей административно-хозяйственной деятельностью больницы, обеспечивает снабжение предметами хозяйственного оборудования и инвентарем, продуктами питания, топливом, горячей водой, освещением, организует питание больных, отопление, проведение ремонта, противопожарные меры, бельевое хозяйство, транспорт и др. Бенедиктинское аббатство в Верхней Бургундии, основанное в 910 году, стало примером для широкого подражания во всей Франции и Германии. Структура отделений ЛПУ Каждое отделение имеет определенный тип и специализацию согласно его функциональному и структурному назначению.

А ведь каждая уникальная составляющая в медицинской организации обладает рядом уникальных стандартизированных характеристик, и рутинные мониторинг и управление ими занимает много времени. Структура отделения неотложной помощи БСП обладает рядом уникальных информационно-управленческих характеристик. Как показывает практика в большинстве регионов Российской Федерации решение о создании областных медицинских учреждений, принимается губернаторами области либо областными правительствами по согласованию с областными законодательными органами. Оно может быть представлено приборами, мебелью, инструментами, профильными кроватями и другим. Вводит лекарственные препараты, противошоковые средства при анафилактическом шоке больным по жизненным показаниям при невозможности своевременного прибытия врача к пациенту в соответствии с установленным порядком действий при данном состоянии. Государственные и муниципальные лечебно-профилактические учреждения создаются собственником для осуществления социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируются им полностью или частично.

Это могут быть разработки и изделия для гражданского и военного применения, архитектуры документов, систем, организаций. DOD-VA joint electronic record to be housed in DISA Cloud. Несмотря на это медицинские учреждения могут осуществлять и направленную на получение прибыли предпринимательскую деятельность, но лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем 1969. Почти смешивает и отождествляет образец и не мечтатель, или вам Сашке в стороне, оно может составляться как в произвольной форме, vista. Наименования структурных подразделений и должностей в них пишутся в именительном падеже в соответствии с номенклатурами врачебных и провизорских должностей, должностей среднего медицинского и фармацевтического персонала, перечнями должностей служащих и профессий рабочих, утвержденными в установленном порядке. Quisque in luctus lorem. В целях единого подхода и недопущения расхождений в учредительных документах учреждений системы здравоохранения федерального и местного уровней совместным письмом Госкомимущества РФ от 29. Москва. ИРЭ им.

Конечно, это при условии, что вы храните в системе все необходимые данные для счета. Москва. Янус - К. 2001, 156 с. ПРИКАЗ МИНЗДРАВМЕДПРОМА РФ ОТ 18. Joint DOD, VA EHR agreement is for common architecture, data and data centers. К таким составляющим относятся различные отделы и отделения, кабинеты, палаты, номера, бригады скорой помощи, склады, центры расчетов, оборудование и приборы, койки, мебель и многое другое.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи: привлечение дополнительных источников, за счёт внедрения новых медицинских технологий, которое предусматривает: сокращение сроков содержания больных в стационаре; быструю психо-эмоциональную адаптацию пациента; «щадящее» лечение; снижение потребности назначения лекарственных средств после оперативных вмешательств; повышение квалификации медицинских работников, врачебного персонала; разработка и внедрение стимулирования труда; рациональное использование всех имеющихся ресурсов и т. Оценке подлежат стандарты, которые соответствуют профилю медучреждения и виду лечебно-профилактической помощи, которая им оказывается.

Обладая множеством несомненных достоинств, он, как и многие другие подобные решения, может находить применение лишь находясь относительно близко от магистральных сетей, либо для создания сетей, имеющих локальное покрытие что в ряде случаев приемлемо. Штатное расписание медицинской организации 2465 загрузок Кольян 4 октября 2011, в статье расскажем, штатное расписание строительной организации это основной документ компании, то. Оптические носители M-DISC хранят информацию 1 000 лет. CT Систематизированная медицинская номенклатура - Клинические Термины. Основной трудностью при разработке таких систем, согласно правительственным отчетам, является проблема описания плохо предсказуемого поведения больших систем, когда система в целом превосходит сумму своих частей имеется в виду сложность — явление, вообще говоря, известное из современной физики прим. Текущие задачи медицинского учреждения носят, как правило, частный характер, решаются медицинским учреждением в конкретный момент в зависимости от региональной конъюнктуры, уровня и структуры заболеваемости населения, имеющихся у медицинского учреждения возможностей и других факторов. Концепция раскадровки storyboard взята из киноиндустрии и позволяет представить средствами HL7 значимые моменты передачи сообщений как кадры. Редакция — ООО «РДВ-медиа», 109004, Москва, Малый Дровяной пер. РАН В Б Бетелин.

Типы и структура медицинских организаций - Студопедия

6.1.1 Структура медицинских организаций определяется медико-техническим заданием (заданием на проектирование) с учетом их профиля и мощности. Часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать при передаче соответствующих функций централизованным организациям (диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, лабораторный центр, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и др.).

6.1.2 Медицинские организации, предназначенные непосредственно для пациентов, подразделяются на две группы: стационарные и амбулаторно-поликлинические. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения: стационары, консультативно-диагностические отделения, лечебные отделения, вспомогательные, хозяйственные, служебно-бытовые, помещения клинических кафедр, дневные стационары

6.1.3 Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. Для этого должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные. В организациях до 150 коек вход и ожидальная могут быть общими, но с разделением использования по времени.

6.1.4 К амбулаторно-поликлиническим организациям относятся: фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики, территориальные, ведомственные и специализированные поликлиники, диспансеры, медицинские центры, центры восстановительного лечения без стационаров.

6.1.5 В составе амбулаторно-поликлинических организаций могут быть следующие структурные подразделения: отделения амбулаторно-поликлинического приема, консультативно-диагностические, лечебные отделения, дневные стационары, вспомогательные (в т.ч. отделения помощи на дому), хозяйственные, служебно-бытовые.

6.2. Объемно-планировочные решения зданий

6.2.1 Планировочная структура здания должна обеспечивать поточность (последовательность) технологических процессов, оптимизацию путей движения основных потоков персонала, больных, больничных грузов с целью минимизации их протяженности и удобства больных, посетителей и персонала.

6.2.2 Потоки материалов с высокой степенью эпидемиологической опасности должны быть максимально изолированы от остальных потоков с помощью планировочных решений или специального оборудования (закрытые тележки, герметичные контейнеры для отходов, проходные стерилизаторы и моечные машины, барьерные стиральные машины и др.). Упакованные грузы допускается транспортировать общебольничными лифтами.

6.2.3 Палатные отделения, оперблоки, родблоки, отделения реанимации, лаборатории, ЦСО, рентгенотделения не должны быть проходными.

6.2.4 Для обеспечения защиты пациентов и персонала от внутрибольничных инфекций следует использовать различные формы пространственной изоляции: уменьшение мощности палатных отделений; деление палатных отделений на секции; ограничение вместимости палат одной-двумя койками (в т.ч. для совместного пребывания матери и ребенка); индивидуальные родовые палаты в родовых отделениях, выделение в ОРИТ одной или нескольких одноместных палат для изоляции больных. Кроме того, могут предусматриваться индивидуальные родовые боксы при приемном отделении; приемные диагностические боксы;

6.2.5 При входе с лестниц и из лифтов в палатные секции, оперблоки, секции реанимации и интенсивной терапии, а также в зону для исследований лабораторий следует предусматривать шлюз или лифтовой холл.

6.2.6 Для защиты показаний диагностической аппаратуры от искажений кабинеты функциональной диагностики не рекомендуется размещать смежно (в т.ч. над и под ними) с кабинетами электро-светолечения, процедурными рентгенкабинетов, кабинетов магнитно-резонансной томографии и лучевой терапии, а также помещениями с источниками вибрации.

6.2.7 Помещения, в которых проводятся работы с источниками ионизирующего излучения, не допускается размещать смежно (в т.ч. над и под) с палатами для беременных женщин и детей.

6.2.8 Помещения сероводородных и радоновых ванн не должны размещаться смежно с палатами. [33] Не рекомендуется размещать кабинеты с рентгеновской и другой сложной аппаратурой под помещениями с "мокрыми" процессами (душевые, уборные, моечные и др.). В случае невозможности другого планировочного решения должны быть приняты меры по гидроизоляции для исключения протечек.

6.2.9 Для естественного освещения помещений планировочными решениями могут предусматриваться внутренние дворы и атриумы.

6.2.10 Естественное, искусственное и совмещенное освещение основных помещений медицинских организаций следует проектировать по приложению Н.

6.2.11 Допускается свободная ориентация окон помещений по сторонам горизонта. Нормативная продолжительность инсоляции (СанПиН 2.2.1/2.1.1076) должна быть обеспечена не менее чем в 60% общей численности палат медицинской организации. В число этих палат не входят палаты, в которых для защиты от излишней инсоляции и резкого света необходимо предусматривать солнцезащиту (послеоперационные и родовые палаты, палаты отделений реанимации и интенсивной терапии, палаты для выхаживания новорожденных и недоношенных). Для палат дневных стационаров продолжительность инсоляции не нормируется.

В помещениях постоянного пребывания пациентов и персонала, ориентированных на южные румбы горизонта, также необходимо предусматривать солнцезащиту.

6.2.12 В подразделениях с кабинетами приема пациентов следует предусматривать помещения (место) для ожидания из расчета 5 м 2 на каждый кабинет или каждое место в кабинете (стоматологическое кресло, кушетка и т.п.). При использовании компьютерных систем регулирования потоков пациентов и при реконструкции зданий площадь может быть уменьшена.

6.2.13 Площадь и габариты палат необходимо определять исходя из требования подхода к кровати больного с трех сторон. К койкам жилых комнат санатория и койкам сопровождающих больного (матерей в палатах совместного пребывания матери и ребенка и др.) не требуется трехстороннего подхода.

6.2.14 Расстояние от торца койки до торца другой койки или стены палаты должно быть не менее 1,2 м. Расстояние между длинными сторонами рядом стоящих коек должно быть не менее 0,8 м, а в палатах восстановительного лечения, нейрохирургических, ортопедо-травматологических, ожоговых, медико-социальных и палатах для больных, передвигающихся с помощью кресел-колясок - не менее 1,2 м.

6.2.15 Габариты помещений и коридоров лечебных подразделений следует принимать по приложению Г.

6.2.16 Родовые и операционные отделения, отделения реанимации и интенсивной терапии целесообразно объединять в одной зоне с созданием общей дежурной службы для этих подразделений (экспресс-лаборатории, службы хранения крови, экстренной стерилизационной и др.).

6.2.17 Санпропускники проектируются раздельно для мужчин и женщин. Санпропускники из трех помещений (помещение хранения общебольничной одежды, помещение одевания персонала в стерильную одежду, помещение сбора использованной одежды) должны предусматриваться при оперблоках, родовых блоках, а также стерильных блоках онкогематологических и других отделений по пересадке органов и тканей. Санпропускники из двух помещений (помещение хранения общебольничной одежды и одевальная) - в хирургической реанимации, секции реанимации для новорожденных и недоношенных. В остальных отделениях с высокими требованиями к санитарно-эпидемиологическому режиму (терапевтическая реанимация, палатная секция выхаживания новорожденных и т.п.) предусматривается шлюз для надевания спецодежды и мытья рук. При помещениях хранения общебольничной одежды предусматривается уборная и душевая. Душевые предусматриваются из расчета одна душевая на 4 операционных (но не менее одной) или на 6 постов дежурного персонала.

6.2.18 По заданию на проектирование в структуре больницы может быть предусмотрено помещение для проведения религиозных обрядов площадью не менее 12 кв.м.

6.2.19 В диагностических отделениях и отделениях восстановительного лечения для пациентов предусматриваются помещения отдыха после процедур из расчета 2 м 2 на кресло для отдыха и 4 м 2 на кушетку для отдыха. Для отдыха больных в креслах в отделениях восстановительного лечения допускается использовать световые карманы коридоров.

6.2.20 В лечебных, диагностических и вспомогательных помещениях медицинских организаций минимальная ширина дверного проема принимается по таблице 6.1

Минимальная ширина дверного проема (м)

Примечания: 1.Габариты дверного проема принимаются в свету 2. Если по противопожарным требованиям или требованиям технологии (монтажные проемы и пр.) должны быть предусмотрены дверные проемы, габариты которых больше указанных в таблице, то следует выполнять более высокие требования.

6.2.21 Кроме грузовых и пассажирских лифтов допускается применять следующие транспортные системы:

эскалаторы - для транспортировки людей (до третьего этажа) при большом потоке амбулаторных пациентов;

пневматическую почту - для передачи документов, образцов для анализа и других малогабаритных и легких грузов;

-систему транспортных контейнеров по монорельсам – крупных – до 300-400 кг (преимущественно горизонтальную) или мини-контейнеров – 25-70 кг (вертикальную и горизонтальную) - для доставки белья, медикаментов, расходных материалов -

- роботизированные контейнеры по магнитным направляющим или мини-трейлеры с водителем - для доставки пищи, белья, медикаментов, других больничных грузов в крупных больничных комплексах мощностью свыше 500 коек. Для мини-трейлеров могут быть использованы транспортные маршруты, предназначенные для других целей – переходы, коридоры и др.

-вертикальные подъемники типа paternoster - для транспортировки кроватей из палатных отделений на центральные станции обработки кроватей и обратно.

- пневматические системы пыле- и мусороудаления.

Реферат: Организационная структура медицинского учреждения

Название: Организационная структура медицинского учреждения
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат Добавлен 18:46:18 07 июля 2011 Похожие работы
Просмотров: 990 Комментариев: 2 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

Проверила: Юрасова О.А.

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня — макро (макросреда) и микро (микросре­да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ­водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право­вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес­кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда . оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическаясреда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическаясреда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническаясреда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природнаясреда: зависит от загрязнения окружающей среды( воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи­ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории — любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо­собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

- Экономические: Метод поощрения( повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания( штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

- НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников( лучший работник месяца получает вознаграждение).

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.