Руководства, Инструкции, Бланки

Образец Регламент Бизнес Процесса

Рейтинг: 5.0/5.0 (212 проголосовавших)

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Составляем регламент (на примере бизнес-процессов делопроизводства)

Составляем регламент (на примере бизнес-процессов делопроизводства)

Статья была опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 9 (141) сентябрь 2014 .
Все права защищены. Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения статей с сайта разрешается правообладателем только с обязательной ссылкой на печатное СМИ с указанием его названия, номера и года выпуска.

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного – вполне вероятно.

В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач по документам.

РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Какие процессы подлежат регламентации?

Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

  • регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
  • любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
  • подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
  • внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

  1. Общие положения.
  2. Термины, определения, сокращения.
  3. Описание процесса.
  4. Ответственность.
  5. Контроль.

Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.

РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.

Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задание – поручение руководителя.

Задача – см. задание.

Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

Резолюция – реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.

Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.

Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

– с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Постановка документа на контроль.

3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции указываются:

– исполнитель документа;

– срок исполнения задачи;

– при необходимости – содержание задачи.

3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.

3.2. Выполнение задания.

3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задания.

3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

В отчете указывается:

– общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных задач;

– количество задач с продленным сроком исполнения;

– количество задач, не выполненных в срок.

При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.

* Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 (утверждены Росархивом).

Е.Н. Кожанова,специалист по ДОУ и кадровому делопроизводству

образец регламент бизнес процесса:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Составляем регламент (на примере бизнес-процесса контроля исполнения поручений)

    Составляем регламент (на примере бизнес-процесса контроля исполнения поручений)

    Эксперт. ECM-Journal.ru | Позиция. Аналитик | Компания. ECM-Journal.ru

    Регламент как документ

    Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.

    Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

    Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

    Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

    Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

    Какие процессы подлежат регламентации?

    Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

    • регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
    • любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
    • подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
    • внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

    Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

    Структура и содержание регламента

    Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

    1. Общие положения.
    2. Термины, определения, сокращения.
    3. Описание процесса.
    4. Ответственность.
    5. Контроль.

    Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.


    Основные реквизиты регламента

    К числу основных реквизитов документа относят:

    • наименование организации;
    • дату и номер документа, место его составления;
    • гриф утверждения;
    • наименование документа;
    • текст документа;
    • приложение (если есть);
    • визы согласования.

    Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.

    Модель бизнес-процесса

    В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

    Модель бизнес-процесса «Согласование проекта документа»

    То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае – процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом. На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

    Порядок работы над регламентом

    Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.

    Утверждение регламента может производиться несколькими способами:

    1. напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
    2. косвенно (путем издания приказа). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

    Карточка процесса

    Образец карточки бизнес процесса Пример бизнес процесса на предприятии — карточка БП ПОХОЖЕЕ
    • Набросок модели бизнес процесса перед интервью 08.11.14 Описание бизнес процессов предприятия в обязательном порядке включает в себя проведение интервью с участниками процесса. Вчера я рассказывал о том, как…
    • Описание бизнес процессов. Подготовка к интервью 06.11.14 Описание бизнес процессов компании начинается с изучения документации процесса. Но какой бы полной и качественной не была информация в документах, вам…
    • Схема бизнес процесса для нетерпеливых 12.03.15 Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на…
    4 comments

    Воробьев Виктор says:

    Рома, Огромное,Человеческое(именно с большой буквы) тебе спасибо. Ты не представляешь, как ты вовремя это опубликовал! Я когда увидел это на экране, понял, что ты волшебник и читаешь мысли. Щас отработаю и свяжусь с тобой. Ещё раз, спаси тебя Бог.

    Roman Zaytsev says:

    Витя, привет друг. Да всегда пожалуйста. Ты же знаешь — нужна помощь, обращайся. Посмотри еще форму для проведения аудита бизнес процесса вот в этой статье — http://rzbpm.ru/knowledge/nabrosok-modeli-biznes-processa-pered-intervyu.html#more-726

    Жуть какая ??
    По правилам управления, измеритель процесса должен быть лишь то данное, которое нуждается в управлении.
    А далее включается принцип бритвы Оккамы — если что то можно убрать, значит это нужно убрать.
    Таким образом большая половина этих полей, для 80% бизнес процессов лишняя ??
    Например затраты ресурсов — такой табличный вид нужен только в проессах где идет материальный расход. Или какой то планово трудовой. Оба варианта крайне редки.
    80% бизнес процессов протекающих в среднестатистической компании могут не иметь таких атрибутов, а значит иметь не должны ??

    Roman Zaytsev says:

    1. На какие именно правила ты ссылаешься?
    2. Измеритель, метрика или KPI процесса должно отражать то, на основании чего принимаются управленческие решения. С этим согласен.
    3. А вот далее, причинно следственная связь у тебя пропадает. Я так и не понял, на основании чего ты сделал вывод о том, что 80% можно убрать.
    4. Карточка бизнес процесса нужна для верхнеуровневого описания процесса. Иными словами, для его Идентификации.
    5. Затраты ресурсов есть всегда. Если ты не измеряешь, это не значит, что другие это не делают.
    6. Последняя фраза не выдерживает никакой критики с точки зрения логики. Идти нужно от цели друг мой.

    Добавить комментарий Отменить ответ Бесплатная подписка ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

    Основным направлением работы компании, является оптимизация операционной деятельности и процессов развития. Мы работаем с разными компаниями - с точки зрения сферы деятельности, размеров, структуры и выручки. Нашими клиентами являются как небольшие компании из пары десятков человек, так и мировые корпорации. При этом, каждая компания получает услуги одного уровня. Наша команда - группа специалистов. давно заслуживших звание экспертов в своих направлениях. Свяжитесь с нами и мы найдем решение вашей задачи.

    КОНТАКТЫ

    Все права защищены (С)RZbpm,2012-2016

    Built with Make. Your friendly small business site builder.

    Регламент процесса – Business Studio

    Регламентация бизнес-процессов – Business Studio

    Регламент процесса - документ, определяющий последовательность выполнения работ, их исполнителей, результаты каждой работы и всего процесса в целом. Также в регламенте могут фиксироваться: время выполнения работ, показатели результативности процесса и т.п.

    Статья из Википедии:
    Регламент - (от франц. reglement, от regle - правило)
    1) правила, устанавливающие, регулирующие порядок и время
    проведения мероприятий и действий, осуществления деятельности,
    ограничивающие их определенными пределами. Например,
    регламент проведения собраний, совещаний, конференций.
    Установление и контроль за соблюдением таких правил
    называется регламентацией;
    2) название некоторых актов международных конгрессов и конференций.

    Регламент процесса (Регламент бизнес-процесса) – это один из видов документов, которые разрабатываются в процессе проектирования системы управления предприятием. Регламент говорит о последовательности выполнения работ, их очередности и результатах отдельных блоков работ. Часто регламент процесса также отвечает на вопрос КАК выполнять отдельные работы, т.е. содержит методическую информацию.

    При регламентации деятельности помимо собственно регламентов, подготавливаются:

    • Политика управления – документ, который формализует правила принятия управленческих решений в определенной области. Политика применяется тогда, когда определить заранее типы применяемых в данной области решений не представляется возможным. Тогда определяются "правила игры".
    • Методики выполнения работ. Методика отвечает на вопрос – как делать те или иные работы. Она не содержит ответа на вопрос кто ЭТО делает, она содержит метод, алгоритм, стандарт выполнения работ, которые нужно делать именно так, и никак иначе.
    • Положения о деятельности подразделений. Положение - это организационный срез процессов. В нем определяется набор видов деятельности, которые выполняются данным подразделением в соответствии с совокупностью процессов, принадлежащих подразделению (регламентов процессов), порядок взаимодействия с другими подразделениями в соответствии с совокупностью разделяемых с этими подразделениями процессов.

    Регламент бизнес-процесса, таким образом, является исходным материалом, кирпичиком, из которого строится здание системы управления в той его части, которая поддается регламентации. Регламент процесса может иметь ссылку на методики выполнения работ – если работы достаточно сложны, либо если существует вероятность исполнения их ненадлежащим образом (опасным, неэффективным и т.п.) Регламент процесса утверждается руководством предприятия и служит законодательным документом в рамках своего содержания.

    Для исполнителей и руководителей регламент бизнес-процесса является основой для урегулирования спорных вопросов, возникающих в рамках трудовой деятельности.

    Система бизнес-моделирования Business Studio является удобным инструментом для осуществелния регламентации бизнес-процессов, поскольку позволяет автоматически формировать регламенты бизнес-процессов по разработанной модели системы управления компании.

    Efix Group: Составляем регламент (на примере делопроизводства)

    Главная / Статьи / Составляем регламент (на примере делопроизводства)

    Составляем регламент (на примере делопроизводства) РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

    Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

    Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

    Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

    Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

    Какие процессы подлежат регламентации?

    Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

    • регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
    • любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
    • подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
    • внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

    Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

    СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

    Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

    1. Общие положения.
    2. Термины, определения, сокращения.
    3. Описание процесса.
    4. Ответственность.
    5. Контроль.

    Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.

    РЕГЛАМЕНТ №7
    бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

    1. Общие положения

    1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

    1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

    1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

    1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

    2. Термины, определения, сокращения

    2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

    Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.

    Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

    Задание – поручение руководителя.

    Задача – см. задание.

    Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

    Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

    Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

    Резолюция – реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.

    Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.

    Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

    – с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

    – без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;

    – без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;

    – без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.

    3. Описание процесса

    3.1. Постановка документа на контроль.

    3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

    3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

    В резолюции указываются:

    – срок исполнения задачи;

    – при необходимости – содержание задачи.

    3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

    3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

    3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

    3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

    3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.

    3.2. Выполнение задания.

    3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

    3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

    3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

    3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

    3.3. Отчет о выполнении задания.

    3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

    3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

    3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

    3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

    3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

    3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

    В отчете указывается:

    – общее количество поставленных задач за отчетный период;

    – количество выполненных задач;

    – количество задач с продленным сроком исполнения;

    – количество задач, не выполненных в срок.

    При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

    Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

    Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.

    Регламентация, Часть2: Разработка бизнес-процессов

    Разработка бизнес-процессов

    Для начала создается команда проекта из сотрудников компании и временная группа из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

    Чтобы понять, как функционирует система, и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

    Однако, со стандартизацией нужно обращаться очень осторожно. Бизнес-процессы только тогда имеют смысл, когда обеспечивают конкурентное преимущество, и зачастую это преимущество обеспечивается уникальным набором критических задач и их уникальным сочетанием, и их уникальным исполнением, обеспечивающим созданием высокой потребительской стоимости и подавляющим конкурентным преимуществом.

    Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить цикл действий до получения целевого результата).

    В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

    • Стандартные формы бизнес-процесса;
    • Уникальные формы бизнес-процесса;
    • Карта бизнес-процесса;
    • Маршруты бизнес-процесса;
    • Матрицы бизнес-процесса;
    • Блок-схемы бизнес-процесса;
    • Описание стыков бизнес-процесса;
    • Вспомогательные описания бизнес-процесса;
    • Развернутое описание бизнес-процесса;
    • Документирование бизнес-процесса;
    • Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса;
    • Регламент выполнения бизнес-процесса.

    Познакомимся поближе с каждым пунктом выполнения работ.

    1. Стандартные и уникальные формы описания бизнес-процесса

    Для начала рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов. На деле же лучше всего, если бизнес-процесс создается на базе разработанной стратегии. тогда под ключевые факторы рынка формируется перечень уникальных критических задач, под которые создается уникальная форма описания бизнес-процесса, выполнение которого в выбранной форме приводит к созданию стратегической мощи компании. Разработчик должен помнить: его задача - построить бизнес-процесс так, чтобы все ненужные телодвижения были уничтожены, а процесс протекал легко, быстро и красиво. А главное, давал эффект повышения производительности.

    2. Карта бизнес-процесса

    Карта бизнес-процесса — графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки — это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

    На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

    • Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
    • Кому передается этот документ?
    • Что этому предшествует?
    • Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
    • Кто выдает задание для запуска процесса?
    Рекомендация

    При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов:

    • Who? - Кто совершает данную операцию?
    • Why? - Почему или зачем выполняется эта операция?
    • What? - Что представляет собой эта операция?
    • When? - Когда нужно проводить данную операцию?
    • Where? - Где производится операция?
    • и один вопрос How? - Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?

    Помним, что поскольку вначале карта будет скорее всего описывать состояние анархии и дезорганизации, и поэтому вначале блок-схема будет получаться сложной, запутанной и фрагментарной. И это будет правильно, только после нескольких повторов карта станет стройной, простой и прозрачной! Собственно, ради процесса оптимизации и создается эта карта. Те же, кто думает, что после составления карты процесс закончился, глубоко ошибаются. Он еще и не начинался. Реально окончание процесса наступит только после автоматизации регламента и его внедрения. А это отдельная и увлекательная история столкновения железной (вернее кремниевой) логики, изворотливой хитрости и управленческой решимости и понуждения.

    3. Маршруты бизнес-процесса

    В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса — движение материалов, людей, денежных и информационных потоков. Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды. По сути дела, маршруты являются комиксами для тех, кто не любит читать.

    4. Матрицы бизнес-процесса

    Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование компании.

    Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

    5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

    Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

    • Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
    • Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
    • Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
    • Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?
    6. Описание стыков бизнес-процессов

    Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно. Почему? Потому что каждый собственник «выеживается» и старается получить выгоду и поэтому воюет. Само по себе сопротивление собственников процессов демонстрирует простую и ясную идею, что во время беспорядка и анархии появились частные личные интересы, которые противоречат интересам компании. Следовательно, для того, чтобы дерево начало плодоносить, нужно вовремя делать его обрезку и удалять неплодоносящие волчки.

    Рекомендация

    Сначала составьте описание выходов. Впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.
    Затем составьте аналогичное описание входов.

    7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

    В качестве вспомогательного описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

    8. Развернутое описание бизнес-процессов

    Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

    • полное наименование бизнес-процесса;
    • код бизнес-процесса;
    • определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
    • цель бизнес-процесса;
    • владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
    • руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
    • нормативы бизнес-процесса;
    • входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
    • выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
    • ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
    • бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков — источники входов;
    • бизнес-процессы потребителей — пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
    • измеряемые параметры процесса;
    • показатели результативности процесса.
    9. Документирование бизнес-процесса

    Бизнес-процессы, входящие в систему СМК. подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

    10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

    Бизнес-процесс должен быть охарактеризован точными показателями, взятыми из стратегии, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

    Кроме того, принято выделять особые группы — группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

    Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

    Группа требований включает в себя:

    • человеческие ресурсы;
    • инфраструктура;
    • условия производственной среды.

    Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

    • информация;
    • инструкции по выполнению работ;
    • время.
    11. Регламент выполнения бизнес-процесса

    Если заказчик регламентации хочет добиться того, чтобы стратегия стала явью, каждый бизнес-процесс должен превратиться в пооперционный регламент. Именно поэтому Бизнес-процессы нужно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения операций бизнес-процесса ». Те бизнес-процессы, которые не оформляются в пооперционный регламент, обычно не дают возможности оптимизировать деятельность компании. Они обычно оформляются в виде положений о подразделении и должностных инструкций и используются для разбора полетов и решения конфликтных ситуаций. Следует помнить, что конфликты при этом возникают именно потому, что бизнес процесс не был детализирован до пооперационного регламента.

    В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу PDCA Шухарта-Деминга:

    • Определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
    • Анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
    • Анализ результативности корректирующих мероприятий;
    • Формирование отчетности для вышестоящего руководства.

    Теперь мы поняли, как нужно создавать бизнес-процесс, и после этого можно оценить, во что же выльется работа по созданию бизнес-процессов по одному из департаментов.

    Скажем, правильная работа по постановке продаж предполагает формализацию из пяти-шести регламентов. На практике обычно регламентов больше.

    1. Управление продажами;
    2. Подбор, обучение маркетолога-аналитика, разработчика, сео-оптимизатора, копирайтера, продавцов, проект-менеджеров;
    3. Интернет-маркетинг ;
    4. Создание. продвижение и управление сайтом;
    5. Приемка и обработка заявок;
    6. Планирование и контроль исполнения контрактов.

    В каждом регламенте от 10 до 20 операций.

    На создание одной операции обычно уходит от 3 до 5 дней. И тогда на создание всех пяти регламентов потребуется около 400 – 500 рабочих дней. Как же решить такую задачу? Как решить такую задачу, если руководитель вкалывает по 14 -15 часов в сутки?